ЯДЕРНЫЙ СИНТЕЗ: Александр Романишин из Reactor о том, как бизнес меняет рельеф экономики и как на этом можно заработать. Всем

Если Александру Романишину, соучредителю компании Reactor, банкомат предложит просканировать сетчатку глаза или прочитать поговорку для голосовой идентификации, он ничуть не удивится. Даже если на заправке в бензоколонке можно будет не только залить бензин в бак автомобиля, но и кофе в водительский термос — наш герой останется невозмутимым. Романишин и его коллеги из Reactor занимаются тем, что помогают крупному бизнесу стать более инновационным, связывая мастодонтов рынка с командами разработчиков по всему миру. Александр рассказал Leadership Journey, куда сейчас движется мировой бизнес и почему скоро будет тяжело разделять компании по отраслям.

Leadership Journey (LJ): Я знаю, что бизнес-модели менялись всегда, менялся рельеф отраслей — когда больше, когда меньше. Но сейчас грани отраслей стираются вообще. И вот интересует: точка сингулярности, когда такие изменения становятся глобальным явлением, — она уже случилась?

Говоря об изменениях в рельефе отраслей точнее было бы говорить не о сингулярности, а о конвергенции — взаимопроникновении бизнесов

Александр Романишин (А. Р.): Говоря об изменениях в рельефе отраслей точнее было бы говорить не о сингулярности, а о конвергенции — взаимопроникновении бизнесов. Если говорить о смене бизнес-моделей, сейчас уже размывается ощущение отраслевой принадлежности бизнеса. Если раньше было понятно: вот это аграрии, вот это машиностроение, вот это банк, то теперь не все так очевидно.  Сейчас, когда смотришь на «Киевстар» или «Водафон», возникает вопрос: это еще телеком или это уже почти финтех? Операторы запускают мобильные банки, они переходят уже в другую отрасль. И не в смежную отрасль. Они уже одной ногой где-то там.

SpaceX, Falcon 9

Другой пример: SpaceX запустит бесплатный wi-fi по всей планете, и с этого момента бизнес-модель интернет-провайдеров уже под вопросом. Или возьмем агроотрасль, где 60% затрат — это затраты на закупку ГСМ. Агропредприятия становятся фактически энергетическими компаниями, которые должны уметь прежде всего эффективно управлять энергоресурсами и развивать нишу энергетики.

Сейчас все больше бизнесов, которые не всегда могут себя точно идентифицировать. Это и называется «конвергенция»

Еще пример: нефтезаправки, у которых больше половины выручки поступает от продажи алкоголя, табака, продуктов питания и других товарных категорий розничной сети. Соответственно, это уже практически фуд-ритейл. Сейчас все больше бизнесов, которые не всегда могут себя точно идентифицировать. Это и называется «конвергенция».

LJ: Есть ли такие отрасли, которые наиболее защищены от подобного рыночного смешения?

А. Р.: Это вопрос времени. Некоторые из них на первый взгляд могут казаться защищенными от такого рыночного смешения, но движущие силы конвергенции касаются практически каждой отрасли. И соответственно, возникает другой вопрос: какие стратегии применить, чтобы сохранить и увеличить доходы в условиях такой конвергенции? В каждой отрасли они могут быть свои, и это может быть тема для отдельного разговора. Такими стратегиями могут быть формирование и продвижение новых стандартов на рынке, пересмотр модели бизнеса, вход в сегменты рынка, в которых еще не началась конвергенция.

движущие силы конвергенции касаются практически каждой отрасли

LJ: Я долгое время думал, что украинский бизнес и инновации до сих редко встречаются, но, когда увидел, какая на вашей платформе RE:ACTOR очередь на внедрение инноваций, изменил свое мнение. Какие компании в Украине уделяют особенное внимание инновациям и что именно меняют?

А. Р.: В очередь действительно выстраиваются. Наша миссия — эффективно внедрять инновации в корпорациях. Многие понимают, что можно потратить на свой внутренний R&D десятки миллионов долларов и изобрести велосипед. Возникает вопрос: зачем? Если же компания реально про бизнес, то ее владелец четко осознает, что все эти внутренние инкубаторы — это игрушки. О необходимых изменениях и запросах компания через нас сообщает игрокам в экосистемах (акселераторам, венчурным фондам, технологическим хабам и т. п.) и получает на выбор различные готовые предложения. Мы работаем в основном с компаниями Восточной Европы и для своих клиентов приводим лучшие решения со всего мира. В Украине тоже есть запрос на такие решения, украинский бизнес становится открытым к инновациям.

Поиск и внедрение инноваций — такой же системный бизнес-процесс, как работа с персоналом или составление ежегодной финансовой отчетности, управление запасами или что бы то ни было другое

В качестве примера украинских кейсов могу привести такие компании, как Альфа-Банк и ОККО Групп, которые активно запрашивают разные технологические решения. К примеру, за последние полгода мы провели более 300 переговоров с различными технологическими командами, отобрали на изучение менеджментом почти 100 конкретных решений, и уже 20 из них вошли в пилотный проект. Это все по сути за шесть месяцев. Но менять бизнес-модель можно лишь тогда, когда компания к этому готова внутренне. Поиск и внедрение инноваций — такой же системный бизнес-процесс, как работа с персоналом или составление ежегодной финансовой отчетности, управление запасами или что бы то ни было другое. Работа с инновациями должна производиться системно и регулярно. Для этого мы помогаем внутри корпорации отстроить горизонтальную структуру по управлению инновациями, которая органично существует с устоявшей иерархией, не разрушая ее, а только наоборот — усиливая.

LJ: Нередко корпорации и разработчики разговаривают на разных языках. Как вы сводите их вместе?

А. Р.: Давайте сперва раскроем вопрос, откуда берется этот самый разный язык. Во-первых, это связано с отличиями в бизнес-процессах. В случае с корпорацией это проекты с длинным горизонтом планирования и отлаженным бизнес-процессом, в то время как бизнес-процесс у разработчиков решений — это регулярное тестирование продуктовых гипотез, разработка новых продуктов небольшими спринтами, подстраивание решений под рынок и клиентов. Во-вторых, несбалансированность интересов сторон — часто случается, что в погоне за клиентом разработчик стартапа готов пойти на заведомо невыгодные условия и после тестирования гипотез уходит к конкурентам и делает там полноценный продукт. В-третьих, точка входа в корпорацию — редко есть отдельный человек, который отвечает за работу с внешними разработчиками решений, и команда теряется в дебрях бюрократии.
По этим причинам корпорациям и разработчикам решений часто сложно работать напрямую. По каждой из этих причин нам удается найти оптимальные варианты, как их вместе свести. Кроме того, мы работаем уже с готовым перечнем задач от корпораций. На платформе RE:ACTOR корпорации размещают запросы на инновации и технологические решения, а команды разработчиков подают свои решения.

Если владелец компании устремлен в будущее, планируя строить бизнес и через год, и через пять, и через десять лет, он непременно сталкивается с вопросами стратегии и бизнес-моделей будущего

LJ: Эти двери для многих закрыты. Как у вас получается их открывать?

А. Р.: У меня за плечами восемь лет опыта в аудиторско-консалтинговой компании EY, до этого — опыт работы в украинских и международных холдингах. Все это время, проводя сделки, занимаясь слияниями и поглощениями, я общался напрямую с владельцами бизнеса и топ-менеджерами. Я знаю, как мыслит бизнес, понимаю его потребности. Если владелец компании устремлен в будущее, планируя строить бизнес и через год, и через пять, и через десять лет, он непременно сталкивается с вопросами стратегии и бизнес-моделей будущего. Нет ничего хуже момента, когда компания, достигнув определенного успеха, останавливается в развитии. Что с того, что сегодня ты монополист в своей отрасли? Считать себя царем горы опасно, ведь завтра ситуация, кажущаяся незыблемой, может измениться — и вот уже ты пасешь задних, а твое место заняли более расторопные и предприимчивые. Поэтому, будучи на вершине, самое время задуматься о трансформации бизнес-модели. Ну, или хотя бы задать себе вопрос: существуют ли объективные факторы, которые в ближайшие несколько лет сделают наш продукт или услугу неинтересными для потребителя?

LJ: В чем отличаются запросы на внедрение инноваций в Украине и других странах?

А. Р.: Интересно, что в некоторых сферах мы, что называется, впереди планеты всей. Например, украинские банки более продвинутые, нежели европейские. Запросы от них более точечные, более осознанные и сформированные, больше гибкости при внедрении. Если взять агросферу, то тут лидируют Европа и Израиль: управление земельным фондом, точное земледелие… У нас же пока в основном в ходу базовые технологии обработки земли, а смарт-фарминг используют лишь некоторые агрохолдинги, и то не в полном объеме.

украинские банки более продвинутые, нежели европейские

LJ: В агросфере Украина сильно отстает от передовых стран по части инноваций?

А. Р.: В целом в мире, согласно данным McKinsey Global Institute (Industry Digitization Index), сельское хозяйство занимает последнее место среди отраслей промышленности по уровню инноваций.

Агросфера в Украине недоинвестирована и имеет огромнейший потенциал развития

Давайте для примера возьмем agrifoodtech — различные схемы доставки еды, экологичная или «умная» упаковка и т. д. Если судить по размерам сделок, годовая емкость этого рынка в мире — $10 млрд, из которых половина приходится на США. А Украина — всего $4 млн. Согласитесь, разница огромная. При этом Украина входит в десятку стран с наибольшей площадью плодородных земель и позиционирует себя как экспортера сельскохозяйственной продукции. В Польше, например, обрабатывается вдвое меньше земли, зато с одного гектара собирают в два-три раза больше, чем у нас. Анализируя их структуру ВВП, приходим к выводу, что поляки каждый гектар обрабатываемой земли используют в шесть раз эффективнее, чем мы. Вывод: эта сфера в Украине недоинвестирована и имеет огромнейший потенциал развития. Вот почему сейчас наша страна очень интересна с точки зрения пилотных аграрных проектов: запустить новую технологию, оттестировать ее и затем масштабировать на весь мир.

UBER EATS

LJ: Как по-вашему, имеет ли значение такая тонкая субстанция, как менталитет? Ведь многие инновации, которые срабатывают «там», в Украине не выстреливают…

А. Р.: Я бы сказал, что менталитет разнится не только от страны к стране, а даже от компании к компании. Возьмем Google, Amazon, Deutsche Bank везде своя история, свои правила и бизнес-подходы. Тем не менее в каждой отрасли есть предпосылки для формирования культуры восприятия и внедрения инноваций.

Работа по принципу «А давайте попробуем, это прикольно» рано или поздно приводит к потере фокуса и дезориентации: ты перестаешь понимать, что может сработать, а что окажется пустышкой

В целом же существует два полюса: на одном те, кто от инноваций в восторге, на втором их воспринимают в штыки. Кто-то ввалил в трансформацию компании немало средств и не получилось. Обжегшись, он думает: «Да зачем оно мне надо? Будем работать, как раньше». Это одна категория. А есть другая — как я ее называю, «театр инноваций». Это компании, которые в погоне за wow-эффектом внедряют инновации ради самих инноваций, до конца не понимая, какие результаты даст очередная трансформация. Но работа по принципу «А давайте попробуем, это прикольно» рано или поздно приводит к потере фокуса и дезориентации: ты перестаешь понимать, что может сработать, а что окажется пустышкой.

Кремнивая долина

Поэтому восприятие инноваций это скорее внутреннее состояние, а менталитет здесь имеет значение постольку-поскольку. Например, в Скандинавии люди, несмотря на сдержанность и внешнюю холодность, генерируют немало инновационных идей. А еще есть так называемый эффект Долины: если твоя компания расположена в радиусе до 56 км от Кремниевой долины, то ты находишься в экосистеме варишься в тамошней атмосфере инноваций и подпитываешься ею. А возьми Канзас, там недалеко ушли от старых индустриальных подходов, хотя вроде бы одна страна.

LJ: Как начинается работа над очередным проектом?

А. Р.: Мы формируем инновационный совет, который состоит из внутренних (владельцы, топ-менеджеры компании) и внешних (привлеченные эксперты) участников. С каждым участником инновационного совета проводим профессиональные интервью с целью определить основные точки роста/развития компании в целом и по каждому направлению деятельности в отдельности. Данные, полученные в интервью, описываем в виде открытых запросов на инновационные решения. На основании этого создается манифест, содержащий целостный запрос, который отправляется нашим партнерам — акселераторам, венчурным фондам и R&D-центрам — по всему миру. Акцент — на США, Азию, Восточную Европу. Затем от них к нам поступают предложения, которые мы анализируем, и те, что успешно прошли техническую экспертизу, передаем инновационному совету. Потом начинается важный этап входа проекта в фазу пилота. В среднем период от подачи предложения до пилота длится около пяти месяцев. Из 20 команд, зашедших в пилот, четыре отсеиваются на этапе пилота, шесть — выстреливают. Я считаю, это хороший результат.

LJ: Выстреливают — это те, которые с ходу удовлетворяют запрос клиента?

А. Р.: Это те, которые заключили с корпорацией контракт и начинают вместе зарабатывать. Это значит — сработало. Мы держим эту воронку продаж и отслеживаем динамику внедрения.

Если компания хочет быть инновационной, на каждом этапе важно уделять достаточное количество времени команде и в тоже время не увлекаться тестированием гипотез и экспериментами

LJ: Как на этом этапе работают компаниизаказчики?

А. Р.: Компании — заказчики инноваций вовлечены на всех этапах, у нас их три основных: поиск, выбор, внедрение инновационных решений. Перед поиском менеджмент компаний формулирует свои пожелания — в каких сферах его интересуют технологические решения. На этапе выбора — активное участие в Idea Day и спринтах, чтобы оценить релевантность и ценность выбранного решения. И далее активная фаза работы с командой в пилоте. Если компания хочет быть инновационной, на каждом этапе важно уделять достаточное количество времени команде и в тоже время не увлекаться тестированием гипотез и экспериментами. Мы делали замеры. На работу с инновациями в модели работы нашей платформы менеджмент тратит не больше 3–5% своего времени. Бенчмарк по миру — 5%.

LJ: Какие самые интересные заказы на инновации вы могли бы отметить?

А. Р.: Из свежих примеров — Альфа-Банк Украина. Банк поставил перед нами задачу: найти технологические команды, готовые предложить решения для создания digital bank. Мы отобрали более 150 команд, которые ознакомились с запросом. Провели ряд интервью. Выбрали решение, прошла его интеграция с банком. Продукт вышел на рынок, он называется «ОК, Альфа!». Теперь предприниматель может открыть счет за пять минут вместо прежних двух-трех дней. Это меняет коммуникацию банка с клиентами и демонстрирует готовность решать проблему клиента в момент ее появления.

LJ: Какие еще отечественные компании системно ищут инновации?

А. Р.: Например, от ОККО у нас с полдесятка различных запросов. Они хотят максимально диджитализировать HR, хотят внедрить фуд-тех — все, что связано с доставкой и новыми продуктами. Они хотят строить «умные» заправки и упростить схемы оплаты — например, уже сейчас оплачивать топливо можно с помощью QR-кода не выходя из машины. Так же и с магазинами при заправках: имея статистику предыдущих покупок конкретного человека, можно персонализировать обслуживание, сделав его более клиентоориентированным. Если продавец будет знать, что этот человек всегда покупает хот-дог и кофе, он не станет предлагать ему чай. И так далее. Такая технология выводит взаимодействие с клиентом на новый уровень.  

технология выводит взаимодействие с клиентом на новый уровень

LJ: Какие основные тренды в сфере инноваций?

На основе 30-секундного разговора оператора кол-центра с клиентом определить вероятность, сделает он покупку или нет, и на основании этой вероятности принять решение о прекращении или продолжении разговора

А. Р.: Их много, назову те, которые, по моим наблюдениям, сейчас основные. Роботизация — все больше процессов, такие как сбор и классификация информации, заполнение форм, можно автоматизировать с помощью алгоритмов. Искусственный интеллект — к примеру распознавание видеообразов или голоса — как один из кейсов: на основе 30-секундного разговора оператора кол-центра с клиентом определить вероятность, сделает он покупку или нет, и на основании этой вероятности принять решение о прекращении или продолжении разговора. Дополненная и виртуальная реальность — сферы для ее применения огромны: от игровой индустрии до образования, медицины, машиностроительной отрасли и многих других.

LJ: А интернет вещей — какие новшества есть в этом направлении?

А. Р.: Все больше появляется устройств с сенсорами и датчиками, которые способны обмениваться данными. Есть прогнозы, что в мире количество подключенных к интернету устройств уже приближается к 50 млрд и каждую секунду к сети подключается 80 новых девайсов. Можно ожидать большие темпы роста в таких областях, как управление и мониторинг в сельском хозяйстве, медицинская телеметрия, контекстная реклама в магазине.

LJ: Какие интересные разработки есть в сфере человеческого капитала — поиск кандидатов, тестирование? Вплоть до тех вещей, когда следят за счастьем…

А. Р.: Можно выделить несколько направлений. Это интерактивные системы обучения с чат-ботами. Это поиск и привлечение кандидатов на основе data science, технологии собеседования кандидатов на основе искусственного интеллекта, бот-программа для проведения собеседования, digital-платформа для подбора персонала и управления вакансиями и инструменты оценки потенциала сотрудников — это как раз то, что делает система оценки персонала Thomas System. Также различные чат-платформы, где отбор нужного кандидата выполняется всего за несколько минут, и оценка кандидата или действующего сотрудника методом 360 градусов, дающим объективное представление о персональной эффективности человека.

каждую секунду к сети подключается 80 новых девайсов

LJ: А в целом по миру?


А. Р.: Приведу такой пример. Будучи в Нью-Йорке на Finnovate 2018, я познакомился с интересным решением, которое помогает делать скоринг кандидатов на руководящие позиции — достаточно ли человек харизматичен и амбициозен, чтобы быть лидером, достаточно ли он коммуникабелен, чтобы донести команде свои мысли, ведение, цели и задачи? Эта оценка делается на основе анализа поведения человека в живом интервью: мимика, моторика, жестикуляция, эмоциональность и т. д. Уже накоплен большой багаж паттернов, и если психотип человека попадает в тот или иной паттерн, то с большой вероятностью линия его поведения будет соответствующей.

 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.