Warburtons — традиционный семейный бизнес. Он начинался с хлебопекарни в английском городе Болтон, которую семья Уорбертон открыла в 1876 году. Теперь это самый крупный бизнес данного профиля, который объединяет 12 хлебопекарен, 14 складов и 4500 сотрудников. Хотя хлеб остается основным продуктом, на долю которого приходится около 70% продаж в стране (крупнейшем в мире потребителе сэндвичей на душу населения), компания расширила ассортимент продукции за счет бейгелей, сдобных булочек, картофельных пирогов и продуктов без глютена. В течение десятилетия до 2015 года Warburtons вложила 40 млн фунтов стерлингов ($55 млн) в новые технологии и модернизацию заводов — и продолжает инвестировать.

Менеджмент находится в руках члена семьи уже пятого поколения — Джонатана Уорбертона, а также его двоюродных братьев Росса и Бретта. Это отличное достижение, поскольку, как показали исследования, только около 30% семейных компаний переходят ко второму поколению. Переход от предыдущего поколения к нынешней команде семейных менеджеров Warburton предлагает полезные уроки для других семейных компаний в наше время, когда бизнес-модели сталкиваются с двойным вызовом: дезинтеграция и стремительные изменения в поведении потребителей.

Джонатан Уорбертон недавно поговорил с одним из авторов  strategy-business  о планировании преемственности, привлечении специалистов и инвестировании в будущее.

Strategy+Business: Как пятое поколение семейного бизнеса вы научились передавать управление компанией. Что Уорбертоны узнали за несколько поколений?

УорбертонМы очень много думаем об уменьшении неудач в переходный период. Если посмотреть на то, что произошло в предыдущем поколении, это был немного странный опыт. Мой отец был старшим, и в начале 1960-х он сказал: «Я хочу уйти и играть в гольф. Я ухожу на пенсию». Он знал, что не может уйти, не убедив своих братьев и двоюродного брата сделать то же самое. Таким образом, что очень необычно — и делает им честь: все они ушли на пенсию, и ушли они в один и тот же день.

Но перед уходом они обеспечили высокий уровень профессионального менеджмента. Новый президент не был членом семьи. Это сработало очень хорошо; это дало нам время, пока наши родители все еще были рядом, но не приходили в офис. За пять лет все профессионалы, которые были членами правления, ушли на пенсию. Медленно, но верно, я, Росс и Бретт — мои двоюродные братья — взяли менеджмент в свои руки. Реальность такова, что нет одинакового решения для всех. Вы должны «делать выкройку» под свой бизнес.

S+B: Как вы осуществили переход менеджмента к следующему поколению?

Уорбертон: В апреле прошлого года у нас была первая встреча поколений. На этой встрече мы представили следующее поколение: две женщины за 30 (которые состоят в браке и имеют детей); четверо моих детей, дочь Бретта, сын и дочь Росса. Все они в возрасте от 19 до 26 лет. Мы сказали им: если они хотят прийти в бизнес, им придется забыть про свое университетское образование и поработать пару недель в пекарне, как это делали мы детьми. Как только у них будет этот опыт, им нужно будет пойти и получить некоторый опыт в менеджменте на стороне.

Наша философия состоит в том, что детям не обязательно идти в университет

Наша философия состоит в том, что им не обязательно идти в университет. Например, моему младшему сыну 19 лет, и он не поступил в университет; он не хотел. Это было бы пустой тратой времени. Большинство других (детей) имеют степени в бизнесе, географии или языках. Они все работают и зарабатывают свой кусок хлеба на других предприятиях. На каком-то этапе, если они захотят и будут иметь от трех до пяти лет опыта работы в других компаниях, мы рассмотрим возможность, подходящую и для бизнеса, и для них. Но мы уверены (и они должны понимать это), что они не могут получить жизнь по наследству. Другими словами, они не могут автоматически наследовать роль в бизнесе.

S+B: Как это связано с подготовкой специалистов, которые не являются членами семьи?

Уорбертон: Если мы собираемся привлекать и развивать высококвалифицированных менеджеров, которые не являются членами семьи, они должны знать, что им предоставлены равные возможности. Если они видят, что их будущий потенциал блокируется «маленьким Джонни», которого подбрасывает в бизнес семья, мы никогда не получим лучший талант.

Одна из привилегий, когда ваше имя указано над дверью, — вы можете позволить себе окружить себя людьми, которые намного лучше вас, потому что вам это ничем не грозит. Итак, мы пытаемся создать правильную культуру и среду для следующего поколения. Мы уверены, что у них есть опыт и они смогут внести свой вклад. Мы также должны создать среду, благоприятную для профессионалов высшего класса.

S+B: Как вы балансируете между развитием своего персонала и управлением новыми технологиями?

УорбертонС точки зрения бизнеса, технология — отличная возможность. Но технология может препятствовать бизнесу, если вы позволите, чтобы она контролировала вас, а не вы контролировали технологию.

Технология не может вести бизнес. Люди ведут бизнес. Когда вы покупаете цифровое решение, вы не должны слишком полагаться на технологии, ведь они быстро меняются. Вы должны быть гибким и принимать решения, полезные для бизнеса. Это здравый смысл.

Технология не может вести бизнес. Люди ведут бизнес.

В настоящий момент актуальной является проблема производительности Великобритании. Мы понимаем, что в такой категории, как наша, где свыше 20% избыточных производственных мощностей в стране, мы должны иметь возможность использовать технологии, чтобы работать более эффективно и рентабельно.

Мы видим проблему в развитии ремесленной выпечки, которая стала невероятно популярной. Это похоже на моду на микропивоварни 10 лет назад. Ремесленная выпечка возможна, если вы все делаете вручную. Но в таком бизнесе, как наш, которому уже 142 года, эффективность за счет адаптации и понимания технологий является данностью.

S+B: В какой степени изменение вкусов потребителей повлияло на ваш бизнес?

Уорбертон: Потребительские вкусы меняются все быстрее. Это, наверное, самый большой вызов для бизнеса. После Второй мировой войны — точнее, в 1960-е годы — потребление хлеба изменилось. Когда я ребенком возвращался домой, мама обычно подавала к чаю хлеб и масло. Так было в тысячах домохозяйств по всему Соединенному Королевству. Это происходит и сейчас, но теперь не часто к столу подают просто кусочки хорошего привычного белого хлеба.

Хлебопекарни в целом и особенно традиционный упакованный хлеб, который мы производим в больших количествах, негативно освещаются в медиа. Типичные заголовки включают такие фразы, как «белый хлеб — пища дьявола». Я думаю, что отрасль очень плохо защищает себя. Как с этим справиться? Это невероятно сложно.

Перед отраслью стоят и другие проблемы, в том числе перепроизводство на национальном уровне, как я упоминал ранее, так что цены очень агрессивны. Мы отвечаем несколькими способами — например, предлагаем нашу продукцию компаниям по производству готовых сэндвичей. Я был директором одной из крупнейших таких компаний в стране. Потребители в Великобритании едят больше готовых сэндвичей, чем люди в любой другой стране мира. Раньше мы не продавали свой хлеб таким компаниям. Теперь мы это делаем.

Мы также смотрим, насколько можно расширить бренд Warburtons. Я думаю, что потребители позволят нам увеличить ассортимент. При этом нужно не забывать о нашем основном потребителе. Бизнес может потерять фокус, а сейчас, более чем когда-либо, компании должны быть максимально сфокусированными.

CEO Succession Planning in a Family Business

Источник

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.