Жанна Китаева, финансовый директор компании «Воля»

Leadership Journey (LJ): Жанна, в чем состоят ваши обязанности как финансового директора?

Жанна Китаева (Ж.К.): В настоящий момент у меня достаточно нестандартная, расширенная роль в компании. Начинала я работать как обычный финансовый директор. Со временем, когда какую-то из финансовых функций удавалось полностью перестроить, отладить, нанять грамотных сотрудников и обучить их, у меня постепенно добавлялись новые обязанности и задачи.

Сейчас в зоне моей ответственности, кроме финансовых служб, находятся административный департамент, департамент закупок и логистики, юридический департамент, департамент безопасности и информационной безопасности, а также сектор b2b — в нашем случае это не крупные корпорации, а сегмент Horeca — кафе, бары, рестораны, гостиницы и другой малый бизнес, а также наш Дата-центр. Направление b2b в компании «Воля» небольшое и составляет всего около 5% от бизнеса, так как основные клиенты “Воли” — это физические лица.

LJ: Сколько человек в вашей команде?

Ж.К.: Всего примерно 350 человек, из них 270 — это все наши бэк-офисные функции, кроме HR, который напрямую подчиняется генеральному директору. Особняком стоит команда b2b, их 84 человека. Это цифры не по Киеву, а по всей стране, потому что мы представлены во многих городах.

LJ: Как давно вы работаете в компании?

Ж.К.: Шесть с половиной лет. Для меня это рекордный срок работы на одном месте: до этого я не работала в одной компании дольше трех лет. Специфика деятельности финансовых директоров и инвестиционных специалистов состоит в том, что мы, как правило, не привязаны к конкретной отрасли. Месяца три ты тратишь на то, чтобы разобраться и понять специфику направления деятельности компании, а после этого ты можешь достаточно быстро внедрять изменения. В своей жизни я работала с компаниями из самых разных отраслей: производителями кирпича, мороженого, молочных продуктов, подсолнечного масла,  IT-компаниями и ритейлерами, медиа-бизнесом, зернотрейдерами. Мне казалось, что после нескольких лет на одном месте, когда ты уже все хорошо знаешь, начинается рутина и становится скучно, исчезает ощущение новизны и роста. Но, оказывается, можно эффективно расти и внутри компании, добавляя себе новые обязанности и развиваясь вместе с быстроменяющимся рынком.

можно эффективно расти и внутри компании

LJ: Чем вас заинтересовала сфера деятельности Воли? чем ее специфика?

Ж.К.: Специфика в технологичности и умении понимать, как будут развиваться не сегодняшние технологии, а завтрашние. Все настолько быстро меняется, что,ориентируясь только на то, что нужно потребителю сейчас, ты будешь терять рынок. Для роста важно понимать, что потребитель захочет получить завтра. Мне очень повезло, что наши акционеры владеют бизнесами в разных странах и хорошо понимают динамику развития отрасли и глобальные тренды. Украина, к сожалению, не является лидером в этой сфере, и надо смотреть, куда движутся компании и как изменяются технологии во всем мире.

Ориентируясь только на то, что нужно потребителю сейчас, ты будешь терять рынок

LJ:  Что для вас инновации?

Ж.К.: Инновации могут быть разными: процессов, управления, технологий. Но все это база. А вершина — это продуктовая инновация. Неважно, меняете вы управление или технологии, результатом должен быть продукт, который купит потребитель, заплатит хорошие деньги и даст высокую маржу компании. Если потребителю понравился продукт, он станет лояльным и будет с нами долго сотрудничать.

LJ: Если человек подключился к провайдеру, он разве не остается с ним надолго?

Ж.К.: Не всегда. Есть люди, которые приходят на акцию к одному провайдеру, через полгода переходят к другому (тоже на акцию), а затем снова возвращаются к первому. Это большая проблема, с которой борются все участники рынка. Однозначного решения нет. Мы пытаемся отслеживать, был ли с нами человек на акциях ранее и по какому адресу, и часто не даем повторную скидку.

Что же касается не административных, а рыночных методов удержания клиентов, необходимо создавать такие продукты, которые не смогут предложить конкуренты. Например, в 2018 году “Воля” подписала контракт с УЕФА, благодаря чему мы смогли предложить нашим потребителям ю уникальный контент — все матчи УЕФА.

Неважно, меняете вы управление или технологии, результатом должен быть продукт, который купит потребитель

Сегодня контент — основное конкурентное преимущество. се остальное можно построить — быстрее или медленнее, с высоким или низким качеством картинки, дешевле или дороже, — но можно. А контент — это то, что делает услугу уникальной. Для нашего потребителя важны два типа контента: мировой, без которого мы не будем востребованы, например, Disney, Discovery, Universal Studios, и локальный, отечественный. А для меня как финансового директора еще и важно, сколько все это будет стоить компании и как быстро сможет окупиться.

LJ: В Киеве несколько десятков Интернет-провайдеров? Насколько велика конкуренция?

Ж.К.: Их гораздо больше. Есть мелкие серые компании, которые обслуживают несколько домов. С легальными крупными и достойными конкурентами, например, такими как “Киевстар”, на самом деле проще конкурировать: мы похожи между собой, платим налоги, работаем в правовом поле, имеем схожую структуру затрат. Гораздо сложнее с теми, кто работает не совсем легально, не платит налоги, зарплаты выплачивает в конверте, а контент ворует.

За счет отсутствия части затрат прибыль у таких провайдеров достаточно большая, поэтому они могут себе позволить демпинговать. Для потребителя такие нюансы не важны. Ему даже удобнее: во-первых, дешевле, а во-вторых, Петя или Вася из небольшой фирмы в соседнем подъезде всегда доступны и придут что-то отремонтировать или наладить минут за 20 после звонка, потому что находятсяв том же доме. Хотя каждый из подобных провайдеров занимает очень небольшую долю рынка, всех вместе их все же много. Конкуренция очень высока: иногда в одном доме работают до 10 компаний.

LJ: Расскажите об инновациях в управлении персоналом.

Ж.К.: Рынок персонала за последние несколько лет очень изменился. Сейчас намного сложнее найти хорошего сотрудника, мотивировать его и удержать в компании надолго. Сотрудники сегодня хотят получать от компании значительно больше, чем просто хороший компенсационный пакет.

Мое поколение выросло в сложные 90-е, и поэтому для многих из нас деньги и возможность хоть как-то обеспечить свое самостоятельное выживание были основным драйвером при поиске работы. Мои родители не из Киева, поэтому мне нужно было снимать квартиру и зарабатывать на жизнь и учебу. Выжить в большом городе — или вернуться домой в Чернигов к маме и папе. Бывало такое, что приезжаешь на работу в полшестого утра, чтобы успеть что-то доделать до прихода начальства, а там выбегает из душа другой сотрудник, замотанный в полотенце, и кричит: “Неужели уже утро? Черт, я за ночь ничего не успел!” Ночевали иногда и в офисе на диванчиках, у меня даже был период, когда я прямо в офисе на полу спала: работу заканчивала очень поздно, на такси не было денег, поэтому ложилась на пол.

Время стало важнейшим ресурсом, и люди не хотят полностью продавать его даже за очень большие деньги

Сейчас, несмотря на все такое же непростое экономическое положение в стране, никто из нового поколения не хочет работать сутками напролет и просто за деньги. Молодым сотрудникам нужны драйв, свобода и личное время. У нас был сотрудник, который занимался отчетностью, а в свободное время писал музыку. Никакие денежные стимулы и продвижения по карьере не мотивировали бы его работать 24 на 7. Время стало важнейшим ресурсом, и люди не хотят полностью продавать его даже за очень большие деньги. Поэтому приходится искать баланс, давать одновременно интересную работу и свободу.

Еще один важный мотиватор — это возможность менять свой род деятельности внутри компании. Многие кандидаты откликаются на вакансию, еще не зная, кем именно они хотели бы работать, но через год-два они видят себя в совершенно другом направлении, нежели то, в котором они сейчас работают. У нас было два успешных перехода сотрудников из финансов в маркетинг. Казалось бы, что может быть более противоположным: консервативный и точный финансист и креативный маркетолог! Но в итоге все довольны. Важно уметь подстраивать возможности компании под людей, а не только людей под компанию. Иногда мы создаем специальные новые позиции под конкретных талантливых специалистов, потому что если не давать им возможности развиваться, они уйдут.

Еще один важный мотиватор — это возможность менять свой род деятельности внутри компании

LJ: Как проводится оценка персонала?

Ж.К.: У нас пока нет оценки 360 градусов, но оценку персонала проводим ежегодно. Мы выделяем несколько этапов: сначала проходит процесс самооценки по корпоративным и личнымкритериям, а также целям, которые человек получил на год. Используется шкала от 1 до 10. После этого я получаю результаты самооценки моих прямых подчиненных, и уже я оцениваю их абсолютно по тем же критериям.

На следующем этапе мы встречаемся вдвоем и обсуждаем, почему наши оценки в чем-то не совпали, и пытаемся обосновать друг другу свое мнение. Затем мы прописываем план совместного развития, который может включать в себя бизнес-проекты и тренинги. Если человек хочет взять на себя новые функции или продвигаться вверх по карьерной лестнице, мы прописываем необходимые компетенции. После этого оценка отправляется в HR.

У нас есть градация сотрудников: A, B, C, D. Большинство людей относятся к В. Есть еще С — это те, кому нужно улучшить результаты, А — это звезды и кадровый резерв, а D — те, кого могут вскоре уволить или они сами потеряли мотивацию и скоро уйдут.

LJ: А есть ли оценка удовлетворенности персонала?

Ж.К.: Конечно. Она тоже проводится раз в год. Измеряются три показателя: вовлеченность, удовлетворенность и лояльность. Оценку проводит внешний провайдер, сотрудники получают электронную форму, анонимно заполняют, а мы видим только консолидированные отчеты как по всей компании, так и в разрезе департаментов.

Мы обсуждаем их сначала на уровне топ-менеджмента, потом на уровне всех сотрудников функции, и готовим план по улучшению тех показателей, которые получили самый низкий балл. Когда я только пришла в «Волю», у нас был достаточно низкий уровень вовлеченности, но с тех пор мы вырастили его более чем в 2,5 раза. Сейчас он значительно выше среднего по рынку. Мы не думаем, что можно будет подняться еще выше с этого очень хорошего уровня, наша задача, скорее, удержать его.

LJ: Расскажите о миссии и ценностях компании.

Ж.К.: Миссия: «Воля как лидер цифровых развлечений». А ценности: ответственность, эффективность, вовлеченность, проактивность и скорость. Наши ценности мы обсуждали и выбирали совместно с коллегами. Была встреча, на которой менеджеры предлагали варианты, а потом по каждой ценности мы голосовали. Наш ежегодный процесс оценки персонала проводится обязательно с учетом ценностей.

Для меня лично в коллегах наиболее важна проактивность: если человек не инертный и не молчит, то все остальное — опыт, ответственность, технические навыки — можно получить со временем. У каждого нашего менеджера есть список преемников на должности, и без проактивности мы в преемники, как правило, не берем.

Для меня лично в коллегах наиболее важна проактивность

LJ: Кто такие преемники?

Ж.К.:Это талантливые сотрудники с высоким потенциалом развития и роста, которые со временем придут работать на наши места. Все мы в компании не на всю жизнь, поэтому у каждого топ-менеджера есть 1-3 человека, которые будут нашими преемниками, когда мы уйдем. У меня есть такие люди, которые могут стать финансовыми директорами. Для них предусмотрен ряд плюшек, например, повышенный бюджет на обучение.

LJ: Вы их самостоятельно выбираете?

Ж.К.: Преемники выбираются естественным образом. Они видны настолько ярко, что ни у кого не возникает вопросов. Это неравнодушные люди, которые придут и скажут: “А давайте еще вот это сделаем”. У них, в свою очередь, тоже есть свои преемники, которые станут их последователями, когда они придут на мое место. Но уже сейчас, когда я уезжаю в отпуск, такие сотрудники берут на себя ответственность, и коллеги воспринимают их как лидеров.

LJ: Вы упомянули тренинги и обучающие программы. Речь идет о внутренних или внешних приглашенных тренерах? Или, может, отправляете людей учиться в другие страны?

Ж.К.: У нас в компании есть много разных вариантов: внутренняя программа, разработанная HR-отделом, тренинги, которые проводят наши специалисты, мероприятия приглашенных тренеров. ы также отправляем сотрудников обучаться в другие организации, университеты и страны.

Я сама учусь по программе Чикагского университета с фокусом на лидерство, социальную психологию и управление людьми. Это самое важное для любого менеджера, будь ты технарь, финансист или продавец. На уровне топ-менеджмента обязательно стоит задача построить команду.

Поэтому главное — это сформировать хороший коллектив, который сможет работать самостоятельно, даже если менеджер уйдет. Не люблю компании, где после увольнения начальника команда распадается. Для топ-менеджера должно быть гордостью, если он ушел, а все без него работает как отлаженный часовой механизм.

LJ:Что вас мотивирует?

Ж.К.: Две вещи. Первая — это как меняются и растут люди, которых берешь на работу и проходишь с ними определенный путь. Начинаешь работать с юным аналитиком, который все хочет, но еще ничего не может, а через какое-то время он вырастает в блестящего финансового монстра с кучей умений, знаний и навыков. Некоторые мои бывшие подчиненные уже сами давно финансовые директора, и мне нравится видеть, как они профессионально выросли.

Если результат тебе нравится, это кайф и драйв. Нельзя работать исключительно ради денег

Вторая мотивация — это результат. Если результат тебе нравится, это кайф и драйв. Нельзя работать исключительно ради денег. Нужно искать те области, которые вызывают настоящий интерес и мотивируют. Потому что никакие деньги не способны заменить жизнь. На работе мы проводим больше времени, чем, например, в семье, и если работа не нравится и не приносит удовольствие, то деньги не помогут: это прожитая чужая жизнь.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.