В 1836 году опыт и проверенные знания были главным багажом Дж. Б. Уолтерса, основателя книжного магазина и издательского дома в Нидерландах, который со временем стал носить его имя. Опыт и проверенные знания до сих пор остаются основой бизнеса Wolters Kluwer, современной версии все той же издательской компании. Сегодня это глобальный поставщик информационных и экспертных решений, работающий в 40 странах и обслуживающий клиентов в более чем 180 странах.

Спустя 15 лет после назначения СЕО Маккинстри считает, что ее приверженность долгосрочной стратегии инвестиций в инновации и талантливых сотрудников наконец-то окупается

Родившейся в США Нэнси Маккинстри, которая в 2003 году была назначена СЕО и председателем, потребовалась решимость, чтобы принять критически важные решения, необходимые для преобразования предприятия печатной продукции в мощную цифровую компанию. И потребовалось время. Спустя 15 лет после назначения СЕО Маккинстри считает, что ее приверженность долгосрочной стратегии инвестиций в инновации и талантливых сотрудников наконец-то окупается. И выручка, и прибыль растут в отрасли, которая пережила потери и консолидацию. Компания, чья прибыль в 2017 году составила 4,4 млрд евро ($5 млрд), за последние два десятилетия сфокусировала свою продукцию на четырех секторах: здравоохранение, налоги и бухгалтерский учет, риски и комплаенс (соблюдение норм) в управлении, а также юридические и нормативные вопросы. Компания предоставляет экспертные знания и решения по подписке с тегом «когда вы должны быть правы».

Маккинстри, которая считает, что получение степени MBA в Колумбийском университете сыграло важную роль в ее карьере, работала в области управленческого консалтинга в Booz & Company (была приобретена PwC и теперь называется Strategy&). Затем она перешла на работу в Commerce Clearing House (CCH), издательство литературы по налогам и бухгалтерскому учету, которое впоследствии приобрела компания Wolters Kluwer. Она занимала различные должности в подразделениях Wolters Kluwer в Северной Америке, а затем переехала в Нидерланды, чтобы возглавить компанию. Маккинстри была первым неголландским СЕО и первой женщиной — СЕО компании, котирующейся на фондовой бирже Euronext Amsterdam. В своей должности она поддерживает принцип разнообразия персонала, и не случайно сегодня около половины сотрудников Wolters Kluwer и две трети руководителей отделов — женщины.

В результате в 2018 году около 90% наших общих доходов пришлось на цифровые продукты и услуги

S+B: Компания Wolters Kluwer была одним из самых успешных издателей Нидерландов, но вы заявили, что слава прошлого не гарантирует успеха. Какой была ваша стратегия для обеспечения будущего компании?

Нэнси Маккинстри (Н. М.): Осенью 2003 года, когда я заняла пост СЕО, наш бизнес был только на 31% цифровым, в основном за счет программных продуктов. Вопрос преобразования даже не возникал — нам нужно было догонять конкурентов. Я бы охарактеризовала нашу стратегию как преобразование в три этапа. Первым этапом было изучить наш портфель и упростить его. Мы работали на многих рынках во многих странах, и я подумала, что нам нужно сузить круг интересов. Мы сделали это путем дивестиций (продажи активов) и инвестиций на основных рынках. После того как мы определились с портфелем, мы нацелили наши приобретения на цифровой бизнес и кадры. В общей сложности мы продали предприятия на сумму 1 млрд евро ($1,14 млрд) и приобрели — на сумму 1,3 млрд евро ($1,48 млрд). В результате в 2018 году около 90% наших общих доходов пришлось на цифровые продукты и услуги.

Второй этап нашей трансформации продолжается, и он сфокусирован на инвестиционной программе и приверженности новым продуктам. С 2003-го мы инвестировали 8–10% наших общих доходов в инновации ежегодно, даже во время финансового кризиса, хотя это было трудное решение. Жизненный цикл продукта от идеи до полного внедрения продолжителен. На его создание уходит два-три года, а затем пять-восемь лет нужно, чтобы его масштабировать и внедрить у заказчиков. Если в этот период вы прекратите инвестировать в инновации, постепенно это скажется на вашей продуктовой линейке, хотя эффект может быть сразу и не заметен. Инвестиции в инновации требуют дисциплины.

Инвестиции в инновации требуют дисциплины

Третий этап — создание правильной команды. В свое время наши производственные отношения при подготовке печатной продукции были формата «один плюс один»: райтер и редактор. Но для цифровых продуктов нужна команда. Нужен эксперт по основному виду деятельности, коммерческий менеджер и специалисты по технологиям. И мы создавали такие команды по всей нашей организации.

Преобразования не происходят в одночасье. Все это заняло более 15 лет, но теперь мы можем сказать, что являемся компанией, специализирующейся на предоставлении экспертных решений. Мы объединяем глубокие знания предметной области с технологиями, чтобы предоставлять профессионалам инструменты, которые обеспечивают количественные преимущества. Это очень захватывающее время, потому что, когда есть такие продукты и отработана процедура, можно достичь большего роста.

Преобразования не происходят в одночасье

S+B: В чем сегодня вы видите наибольшую угрозу для такого бизнеса, как ваш?

Н. М.: Мы — бизнес по подписке, поэтому в целом наш бизнес достаточно устойчивый и стабильный. Но, конечно, это не значит, что мы защищены от внешних сил. На мой взгляд, самые большие угрозы исходят от общей глобальной нестабильности. Например, 60% наших доходов и прибыли поступают из Соединенных Штатов. Это был растущий рынок в течение нескольких лет. Но как повлияют тарифные или некоторые другие дискуссии на рост в Северной Америке? Я не думаю, что это волнует только нас. Если произойдут изменения в базовых оценках ВВП или события, которые могут повлиять на экономическое здоровье, безусловно, мы будем за этим внимательно следить.

S+B: Вы имеете в виду такие события, как Брекзит?

Н. М.: Да, Брекзит — это проблема, хотя у нас нет большого бизнеса в Великобритании. Но такие вещи подрывают доверие и заставляют людей нервничать по поводу своего бизнеса. Мы обслуживаем профессионалов: бухгалтеров, юристов и финансовые учреждения. Когда они начинают беспокоиться по поводу перспектив своего роста, это сказывается на нас.

Мы продолжаем вкладывать средства в кибербезопасность, чтобы гарантировать: и мы, и наши клиенты хорошо защищены

Вторая серьезная угроза — защита и безопасность данных. Это растущее беспокойство всех клиентов. Поэтому мы должны убедиться, что можем продолжать предоставлять тот уровень гарантии, который им необходим в отношении конфиденциальности данных.

Очевидно, что кибербезопасность — серьезная проблема для всех компаний. Мы продолжаем вкладывать средства в кибербезопасность, чтобы гарантировать: и мы, и наши клиенты хорошо защищены.

S+B: Это долгосрочные инвестиции?

Н. М.: Да, и я ожидаю, что каждый год мы будем инвестировать все больше. Технологические инструменты, которые используют люди, становятся все более изощренными как в части защиты, так и в части нападения. Это очень сильные внешние угрозы для компании Wolters Kluwer, неподконтрольные нам. Вот почему мы делаем инвестиции, чтобы защитить себя в области данных и безопасности. Однако, учитывая глобальную волатильность, мало что можно сделать. Остается только отслеживать тенденции и готовить сценарии.

Когда новые участники рынка, такие как новый консорциум между JPMorgan, Berkshire Hathaway и Amazon, выйдут с различными моделями организации здравоохранения, они станут нашими клиентами

S+B: Вторжение на ваши рынки нетрадиционных конкурентов, таких как Google, Apple и Amazon, может быть одним из таких сценариев?

Н. М.: Мы не рассматриваем это как угрозу, потому что нацелены на предоставление инструментов для провайдеров — например, в сфере здравоохранения, это врачи, медсестры и другие медицинские работники. В здравоохранении все хотят лучше обслуживать пациентов при меньших затратах. И у нас есть очень специфические инструменты, которые используются в медицинских учреждениях и доказали свою эффективность. Таким образом, когда новые участники рынка, такие как новый консорциум между JPMorgan, Berkshire Hathaway и Amazon, выйдут с различными моделями организации здравоохранения, они станут нашими клиентами. Вот почему для нас это не угроза.

Мы уже внедряем в наши продукты искусственный интеллект, автоматизацию процессов и обработку естественного языка

S+B: Технологическим гигантам удалось разрушить различные рынки. Почему не ваш?

Н. М.: Я подозреваю, что сначала они займутся другими рынками — ближе к отраслям, рынки которых они разрушили. Но мы тоже внедряем инновационные технологии. Это очень важно для нас. Мы уже внедряем в наши продукты искусственный интеллект, автоматизацию процессов и обработку естественного языка. Когда вы создаете продукты с использованием таких передовых технологий, вы должны понимать специфику работы своих заказчиков. Это наша сильная сторона.

В то же время мы не воспринимаем нашу позицию как должное. Пока мы продолжаем инвестировать в эти технологии и внедрять их в наши продукты, мы верим, что сможем и далее оставаться конкурентоспособными на рынке.

S+B: Как вы привлекаете нужных вам людей в этой области?

Н. М.: Мы значительно увеличили количество специалистов по работе с данными, более чем вдвое увеличили число команд. Один из положительных моментов для нас в том, что мы не набираем тысячи людей. Масштаб у нас не такой, как у Google или IBM. Недавно мы наняли отличных аналитиков данных, чтобы создать центр в Принстоне, штат Нью-Джерси. Я спросила наших рекрутеров: «Что их привлекло в нашей компании?» Самая важная причина, по которой они захотели у нас работать, — а некоторые пришли из очень крупных компаний, — это то, что мы с первого дня знакомим их с клиентами. Они становятся не просто специалистами, которые в числе многих других работают над алгоритмами. Они работают с клиентами, разбираются с их проблемами, а затем разрабатывают решения. И получают большое удовлетворение от этого.

 причина, по которой люди хотят у нас работать, — это то, что мы с первого дня знакомим их с клиентами

Второй момент — это то, что вы можете сказать: вы будете работать над тем, чтобы помочь нам решить проблему, как лучше обслуживать пациентов при меньших затратах. Это также имеет значение, особенно для молодого поколения. Их волнуют проблемы, связанные с улучшением общества, и не только в здравоохранении. То же самое можно сказать и о наших налоговых продуктах. Спросите любого владельца малого бизнеса, кто является его самым надежным консультантом, и он скажет: бухгалтер. Не адвокат. Во многих отношениях бухгалтер становится их финансовым директором. Мы говорим нашим бухгалтерам, что мы реально помогаем предпринимателям и малому бизнесу. Наша миссия в Wolters Kluwer — оказывать влияние на общество. Это помогло нам набрать людей.

Отличительной чертой хорошего лидера является сильная стратегия. Вы должны знать, куда идете, и донести эту информацию сотрудникам

S+B: Вы руководили цифровой трансформацией и сменой стратегии последние 15 лет. Как бы вы охарактеризовали свой стиль лидерства?

Н. М.: Отличительной чертой хорошего лидера является сильная стратегия. Вы должны знать, куда идете, и донести эту информацию сотрудникам. Вы должны взаимодействовать как с клиентами, так и с сотрудниками. Вы должны уметь рассказать свою историю. Сейчас я езжу больше, чем когда-либо. Люди хотят познакомиться и посмотреть вам в глаза. И они хотят, чтобы вы их выслушали.

Нужно также проявлять гибкость в работе с командами. Люди в разных странах работают по-разному. Нужно четко определить, что есть успех, к чему стремиться, и предоставить свободу добиваться успеха по-своему. Вот почему я бы посоветовала любому из молодых лидеров искать опыт за пределами своей страны, поскольку это дает глобальную перспективу. Существуют различия между США, где люди сразу же погружаются в проблему, и Европой, где им требуется больше времени для оценки проблемы, прежде чем попытаться ее решить. Я убедилась, что гибкость в руководстве ведет к лучшим результатам.

гибкость в руководстве ведет к лучшим результатам

Диверсифицированные команды более успешны и продуктивны, они более вовлечены в работу

S+B: Вы сторонник разнообразия персонала. Что нужно, чтобы улучшить равенство возможностей в организациях?

Н. М.: Я очень верю в принцип разнообразия не только по гендерному признаку, но и по национальному. В 2003 году, когда мы пытались быстро преобразовать бизнес, я просто сосредоточилась на найме лучших талантов. Это был захват талантов. Но со временем я предложила внести больше разнообразия в персонал компании. Я твердо убеждена, что диверсифицированные команды более успешны и продуктивны, они более вовлечены в работу.

Если у вас есть цель, чтобы 30% ваших топ-менеджеров были женщинами, то вы должны начать с подготовки кадров и следить за карьерным ростом. Нам нравится растить собственных лидеров, потому что потребности у нас специфические, и мы продвигаем как можно больше своих сотрудников. В настоящее время около 50% персонала — женщины, и 65% руководителей наших подразделений — женщины. Это произошло не сразу. Прошло 15 лет. И теперь я вижу, что это имеет эффект. Все больше людей привлекает среда с диверсифицированным персоналом. Женщины видят, что они могут продвинуться на высшие должности, если будут работать в нашей компании. Это ускоряет процесс диверсификации персонала. В бизнесе важно демонстрировать результаты. Большинство СЕО по всему миру используют финансовые отчеты. Почему люди получают повышение? Потому что они могут показать результаты, которые влияют на бизнес.

Источник

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.