Наталья Кадя

Привлекать и мотивировать таланты становится труднее, чем удерживать их. И это новый вызов для СЕО и эйчаров. Решить эту задачу пытается нейронаука. Несколько последних десятилетий она серьезно изучает природу того, как возникает и разрушается ощущение вовлеченности. И находит ответ в слове «доверие». Нейроменеджмент считает социальную роль человека, и в частности коммуникацию, главным проявлением «человечности». А коммуникация может быть успешной только тогда, когда есть доверие.

Дело в том, что человек является социальным существом. И от природы социальное взаимодействие является важнейшей для выживания способностью. В самом прямом смысле слова.

Разберемся?

Нейронные связи, которые вызывают у нас чувство беспомощности, управляют нами с рождения

Человек рождается беспомощным. Его первая коммуникация — это крик о помощи (на самом деле плач), в ответ на который мать впервые прижимает ребенка к себе. Отсюда коммуницировать о своей потребности — это естественная реакция мозга. Нейронные связи, которые вызывают у нас чувство беспомощности, управляют нами с рождения. И во взрослом возрасте, когда наше обращение или просьбу оставляют без внимания, мы тоже испытываем стресс — несмотря на то что осознаем, что теперь игнорирование никак не угрожает нашей жизни.

Когда нам удается успешно выполнить свою социальную роль (скоммуницировать), нашу потребность или просьбу удовлетворяют, и мы получаем жизненно необходимый гормон счастья

Когда нам удается успешно выполнить свою социальную роль (скоммуницировать), нашу потребность или просьбу удовлетворяют, и мы получаем жизненно необходимый гормон счастья. Когда коммуникация не удается и мы не получаем желаемое — то есть получаем социальный отказ, в организме синтезируется гормон стресса (кортизол). Именно он мешает нам думать о чем-либо, кроме того, что мы теряем желаемое. В основе обоих процессов лежит базовый инстинкт: мы умрем, если нас никто не услышит. Но мы этого не осознаем, и потому не можем контролировать.

Исследования показали, что обезьяны, которые активно строят социальные связи, имеют преимущества в «брачных» отношениях и обеспечивают лучшее выживание своему потомству. Наш мозг так же стремится к социальному взаимодействию. Он жаждет социального внимания так, как будто от него зависит наше существование.

наше существование зависит от способности коммуницировать

Иными словами, наше существование зависит от способности коммуницировать. Мы рождаемся с минимальным объемом коммуникативных способностей. И от того, насколько в течение жизни мы их развиваем, напрямую зависит то, чего мы достигнем в жизни.

Командная работа как проявление социального взаимодействия — это естественная потребность мозга здорового человека. Большую часть истории люди проживали свою жизнь, тесно связанные с группой, в которой родились. Сегодня длительная привязанность человека к конкретной группе — команде, компании, чего хотят все HR-менеджеры и CEO, встречается все реже. Хотя биологически человеку присуща групповая привязка.

Если работа в компании не связана с командным взаимодействием, скорее всего, уровень стресса и дискомфорта в коллективе будет высоким

Внутри группы человек чувствует себя комфортнее. Это заложено природой. Со временем мы научились жить вне групп, но это до сих пор провоцирует дискомфорт и стресс. Одиночество неестественно для человека. Если работа в компании не связана с командным взаимодействием, скорее всего, уровень стресса и дискомфорта в коллективе будет высоким. Что провоцирует частую смену места работы.

Прорывным моментом в изучении социального взаимодействия и доверия как его главной предпосылки стало открытие роли нейрохимического медиатора — окситоцина. Сотрудничество и взаимодействие человека с окружением постоянно несут в себе определенный риск. Мозг подсознательно все время ищет правильный баланс между осторожностью по отношению к незнакомцам и взаимодействием с ними. Этот процесс не контролируется человеком. Именно окситоцин сигнализирует о том, что человек, с которым происходит взаимодействие, безопасен. Ощущение безопасности снижает уровень стресса и приводит к значительному снижению активности областей мозга, связанных со страхом.

Взаимосвязь очень проста: выброс окситоцина влияет на доверие, увеличивая эмоциональную связь с другими и усиливая нашу эмпатию. Как результат — мы чувствуем себя мотивированными для того, чтобы помогать другим, даже совсем незнакомым людям.

Кроме того:

 — окситоцин повышает уровень доверия и готовности принимать социальные риски;

 — после выброса окситоцина люди находят незнакомцев более надежными и менее беспокоятся о возможных предательствах;

 — окситоцин делает нас щедрыми;

 — окситоцин усиливает привязанность;

 — окситоцин ускоряет выздоровление;

 — окситоцин вызывает чувство удовлетворенности и безопасности в компании партнера.

В общем, окситоцин подавляет активность областей мозга, связанных с самоконтролем, страхом и беспокойством.

Итак, задача нейроменеджмента заключается в том, чтобы создать рабочую среду, в которой окситоцин мог бы высвобождаться много раз в течение дня. И такой набор инструментов ученые нашли.

В результате многолетних экспериментов было выделено восемь классов организационных и лидерских практик, которые способствуют повышению доверия (то есть высвобождению окситоцина), и как результат — поддерживают высокую производительность команд. Нейроученые объединили их в аббревиатуре названия самого гормона — OXYTOCIN, где

О — Ovation — признание

Х — eXpectation — ожидание

Y — Yield — результативность

T — Transfer — передача

O — Openness — открытость

C — Caring — забота

I — Invest — инвестиции

N — Natural — естественность

Вот что это означает на практике.

 Ovation (признание)  человек получает через похвалу. Открытое и неожиданное признание влияет вдвое сильнее. Лидеры и организации, создающие культуру, в которой сотрудники «делают вещи правильно», способствуют высвобождению окситоцина, который усиливает взаимопонимание и сотрудничество. В компаниях, где есть культура признания достижений, вклада, результатов, текучесть кадров на 31% ниже, чем там, где такой культуры нет.

 Expectation (ожидание)  — предполагается, что руководитель должен бросать команде вызов в виде задач с четкими критериями успеха и временными рамками. Групповые вызовы стимулируют выделение окситоцина и укрепляют доверие между членами команды. Но одновременно вызовы стимулируют стресс. Он тоже положительно влияет на взаимодействие и удовлетворенность работой. Но лидеры должны быть осторожными, чтобы стресс не превратился в хронический и разрушительный. Поэтому важно устанавливать сложные, однако реальные цели.

 Yield (результативность)  — организация должна давать членам команды возможность участвовать в принятии решений и рассматривать ошибки как возможность для обучения. Для этого важно давать команде и специалистам определенную гибкость в решении задачи и возлагать на них контроль и ответственность за результаты. Чем больше вовлечен человек в конечный продукт, тем ниже угроза стрессовых факторов, тормозящих высвобождение окситоцина.

 Transfer (передача права)  позволяет сотрудникам самим выбирать, какие задачи решать, чтобы создать наибольшую ценность для компании. Это значит, что лидерам необходимо планировать проектные ресурсы с учетом передачи ответственности на каждом из этапов подчиненным. Многочисленные исследования показали, что каждый четвертый сотрудник в компаниях не имеет необходимых ресурсов для того, чтобы быть успешным в своей работе. Организации с высоким уровнем передачи прав позволяют сотрудникам самостоятельно управлять собственным рабочим временем, выходными, местом работы и участия в ней. Их рассматривают как ответственных людей и не нагружают микроменеджментом.

 Openness (открытость)  означает возможность делиться информацией с коллегами в организации. В межличностных взаимодействиях открытость облегчает высвобождение окситоцина — усиливает контакт между людьми и уменьшает хронический стресс, связанный с неопределенностью. Открытость стимулирует производительность за счет понятных целей и всей полноты информации, необходимой сотрудникам для принятия решений подобно тому, как их принимают собственники.

 Caring (забота)  — это целенаправленное выстраивание отношений с сотрудниками, где неравнодушие друг к другу рассматривают как ключевой фактор культуры. Как социальные существа, мы формируем отношения с другими людьми на основе доверия. Те, кто не сочувствуют другим, пренебрегают их идеями и относятся к ним с неуважением, вызывают физическую и эмоциональную боль. Сотрудники, которые работают в условиях заботы, более производительные, инновационные и меньше подвержены стрессу.

 Invest (инвестирование)  — культура инвестирования в развитие команды способствует росту каждого из ее членов. Инвестирование в профессиональное развитие коллег является ключевым фактором удовлетворенности работой. Талантливые сотрудники, которые испытывают ограничения в возможностях для профессионального и личностного развития, уходят из компаний, чтобы искать новые вызовы в другом месте. Инвестирование предполагает, что люди на работе — это личности, а не куски «человеческого капитала». В ориентированных на развитие организациях у сотрудников больше шансов быть инновационными, производительными и «прибыльными», свидетельствуют исследования.

 Natural (естественность)  — естественные лидеры честные и восприимчивые. Они не просто говорят о доверии, но и сами являются людьми, которым доверяют. Они не диктуют другим — они обращаются за помощью, спрашивают мнения и, когда решение принято, воспринимают результаты, независимо от того, являются ли они положительными. Природные лидеры воспринимают роль лидера как «служение» и больше доверяют коллегам.

Если все эти вещи являются неотъемлемой частью культуры компании, то люди, которые в ней работают, направляют свое внимание, усилия и эмоции на достижение результата, вместо того чтобы фокусироваться на вопросах личного выживания и защиты собственных интересов. А вектор культуры компании лидером определяется, им же развивается и на нем и заканчивается.

Окситоцин и менеджмент

  • Доверие активизирует центры поощрения в мозге и готовит его к действию. Когда есть доверие, растут эффективность и производительность.
  • Когда мы физически касаемся другого человека, реакцией на такое касание является выброс окситоцина. Поэтому объятия или легкое прикосновение к плечу человека физиологически успокаивает.
  • Если в группе есть конфликт, мы в первую очередь пытаемся помочь тем, с кем у нас установлено ​​доверие. Иными словами, общение с кем стимулирует выработку окситоцина.
  • Окситоцин имеет мощное антристрессовое действие.
  • Окситоцин влияет на ощущение безопасности и комфорта в команде.
  • Окситоцин способствует созданию новых социальных связей. Люди, которые много общаются с окружающими, более стрессоустойчивы, чем те, у кого меньше социальных контактов.
Немного химии:
  1. Длительность жизни окситоцина — не более 5 минут.

Поэтому о своевременном усилении ощущения доверия нужно заботиться постоянно. Общение с руководителем будет вызывать положительные эмоции, если будет систематическим и ожидаемым сотрудниками. Постоянная коммуникация руководитель — подчиненный должна стать нормой.

  1. Стимулировать выработку окситоцина можно и дистанционно.

Если вы как руководитель работаете с командой дистанционно, доверие можно подкреплять посредством систематического общения по видеосвязи или электронной почте.

  1. Уровень окситоцина повышает коллективная деятельность.

Лидер, который вовлекает коллег в дискуссии и стимулирует высказывать свои мысли, «способствует» выбросу окситоцина.

  1. Окситоцин выделяется и в ситуациях, когда доверяют нам.

Лидер, который стремится достичь доверия и привязанности коллег, должен научиться делегировать задачи и полномочия, минимизировать контроль и микроменеджмент, систематически предоставлять обратную связь, способствовать тому, чтобы коллеги могли открыто выражать собственное мнение и идеи, формировать прозрачные правила и политики.

  1. Окситоцин формирует доверие, вызывает доброжелательное отношение, повышает лояльность и альтруизм только по отношению к людям, которых мы воспринимаем как членов «своей» группы. При повышении уровня окситоцина усиливается чувство разделения на «свои — чужие», и в случаях предполагаемой агрессии со стороны «чужих», то есть по сути при возникновении чувства страха, окситоцин провоцирует на превентивную агрессию по отношению к «чужим».

Поэтому руководителю сначала стоит стать «своим» среди сотрудников, и прежде чем запускать любые программы, убедиться, что в коллективе каждый воспринимает коллег как «своих» и отсутствует разделение на группировки.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.