ДЕЛАЙ КРАСИВО: основатель холдинга «Янсер Груп», Сергей Клименко, о творческом процессе, построении бренда и о тест-драйвах гольфов

Свое бизнес-путешествие киевлянин Сергей Клименко начал в середине 1990-х годов с торговли автомобильными запчастями, но очень быстро переключился на колготки и женское белье. Это была почти нетронутая рыночная ниша. Сначала — дистрибуция, затем — собственные фабрики в Польше, Латвии и Украине. В 2004 году Сергей открыл в Украине первую сеть магазинов женского белья «75В», которая быстро снискала популярность.

Сегодня в структуру «Янсер Груп» входит восемь предприятий и  четыре фирменные сети, которые насчитывают 200 магазинов разных форматов. Это крупнейший производитель и продавец белья и колготок в стране. Успеха в «чулочно-носочном» бизнесе Сергей Клименко достиг благодаря трем правилам: делай красиво, работай последовательно и стремись к поставленной цели.

Leadership Journey (LJ): Мужчина, занимающийся производством колготок и женского белья, — звучит необычно. Как в вашей жизни появился этот бизнес?

Сергей Клименко (С.К.): Все началось в 1994 году, когда я, молодой 22-летний выпускник Киевского автодорожного института, вместе с польским предпринимателем Яном Шиманским создал СП по торговле запчастями к автобусам Ikarus. Компанию назвали «Янсер» — по первым буквам имен создателей. Дела пошли хорошо, в начале 90-х можно было зарабатывать практически на всем, но бизнес развивался недолго: спустя пару лет государственное финансирование автопарков прекратилось, а частные перевозчики еще не появились. И когда в Польше нам за долги достались 40 машин для производства полиамидных колготок, достаточно быстро пришло решение развивать это направление. Через два года польские партнеры утратили интерес к этому бизнесу и продали фабрику. А вот я решил продолжать: сохранил название компании и занялся импортом колготок из Европы.

сохранил название компании и занялся импортом колготок из Европы

LJ: Насколько успешным поначалу было ваше одиночное плавание в чулочно-носочном бизнесе?

С.К.: С самого начала я опирался на простую истину: спроси у потребителя, что ему нужно, и дай ему это быстро и качественно. Нужны колготки больших размеров — получите, нужны колготки с эластаном — пожалуйста. А вот в случае с колготками с микрофиброй запроса со стороны покупательниц не было, но, впервые увидев этот продукт, мы поняли: это будет хит продаж. И не ошиблись: такие колготки идеально подходили нашим зимам. Параллельно, чтобы компенсировать спад продаж в летний период, мы начали развивать торговлю импортным бельем. Наши первые бренды — Key, Milavitsa, VOVA.

LJ: По каким каналам осуществлялась дистрибуция?

С.К.: Поначалу приходилось использовать оставшуюся с советских времен сеть «Галантерейторг», но в универмагах колготки и белье всего лишь сопутствующий товар. Поэтому нужна была собственная сеть специализированных магазинов. Сначала, в 2001 году, открылся первый магазин «К‑Маркет», а тремя годами позже появилась сеть с говорящим названием «75В» — это самый популярный размер бюстгальтера, лидер продаж. При ее создании мы постарались учесть все нюансы.

Пожалуй, это была первая в стране сеть магазинов женского белья, где было сделано все для того, чтобы женщина не ушла без покупки

Пожалуй, это была первая в стране сеть магазинов женского белья, где было сделано все для того, чтобы женщина не ушла без покупки. К тому времени, имея за плечами обучение в Киево-Могилянской бизнес-школе, я начал использовать законы ритейла: мерчандайзинг, правила общения с покупателем, психология поведения женщины, «холодные» и «горячие» зоны в торговых залах, специальное освещение… К примеру, мы установили так называемые тормозящие зеркала: проходя мимо, женщина не преминет посмотреть на себя в зеркало и попутно обязательно обратит внимание на выложенное рядом белье.

LJ: На каком этапе произошел переход от дистрибуции к производству, и вы задумались об открытии в Украине собственных фабрик?

С.К.: В определенный момент пришло понимание, что в этом бизнесе я разбираюсь лучше самих производителей. Когда, основываясь на знании рынка, продаж и маркетинга, ты договариваешься с фабрикой об артикуле и размерах, заблаговременно делаешь заказ, а он уходит дистрибьютору в другой стране, то… Зависимость от производителей и неопределенность взаимоотношений с ними не позволяла полноценно выстраивать собственный бизнес. Еще один фактор — необходимость адаптации  продукта под местный рынок.

Свой первый колготочный бренд Legs мы создали в 1998 году, когда в России произошел дефолт, во многом коснувшийся и Украины. Тогда курс гривны к доллару за несколько месяцев упал более чем вдвое и, соответственно, импортные товары существенно выросли в цене. И вот ты сидишь в Италии и с представителями фабрики бьешься над тем, как сделать цену ниже. А давайте будем поставлять товар без упаковки или до предела ужмем расходы на рекламу и маркетинг? Когда у тебя свое производство, да еще в родной стране, реагировать на конъюнктуру рынка и меняющуюся экономическую ситуацию намного проще. Иными словами, при создании своего бренда у меня не было мечты реализовать собственные амбиции — только трезвый бизнес-расчет.

LJ: Как вы искали партнеров — еще будучи дистрибьютором и уже став производителем?

С.К.: Все, как и в обычной жизни: твоя база контактов растет по мере того, как ты все сильнее окунаешься в то, чем занимаешься. Выставки, разнообразные профильные ивенты и даже случайные встречи. Иногда доходило до курьезов. Например, в конце 1990-х годов, когда ни интернета, ни мобильных телефонов, считай, не было, агент одной из итальянских фабрик, впечатлившись нашей работой с различными брендами, приехал в Украину, чтобы установить с нами контакт и с нашей помощью выйти на украинский рынок. Пришел в киевский ЦУМ — и прямиком к продавцу колготок: мол, вот у вас продаются эти колготки, а можете дать телефон поставщика? И протягивает 10 долларов… А уже через несколько дней состоялась наша первая встреча.

LJ: Насколько широка география ваших партнеров?

С.К.: Сейчас я уже могу сказать, что в этом бизнесе я знаю если не всех, то очень многих. За годы работы перезнакомился с топ-менеджерами производителей колготок и белья со всего мира: Украина, Польша, Белоруссия, Франция, Италия… Став производителем, мы расширили круг знакомств. Например, у нас есть модели бюстгальтеров, где шесть поставщиков из четырех стран. На одной из выставок мы решили вывесить флаги стран, с которыми сотрудничаем, — их оказалось, ни много ни мало, 22.

LJ: Сколько у вас фабрик в Украине и каково долевое распределение по сегментам в диаграмме вашего бизнеса?

С.К.: Сейчас мы укрупнились, снизив количество фабрик с трех до двух: они расположены в Харькове и Киеве. Уже несколько лет имеем сложившийся баланс: 70% приходится на белье, 30% — на колготки. В свою очередь, в производстве белья доминирует женское направление, на которое приходится свыше 80%.

70% приходится на белье, 30% — на колготки

LJ: В свое время вы входили в число собственников фабрики по пошиву белья в Польше. Она и сейчас входит в структуру компании?

С.К.: Уже нет. Обжегшись на нескольких партнерских проектах с паритетом 50/50, я отказался от подобного рода сотрудничества. Моя позиция однозначна: в бизнес-партнерстве с самого начала должно быть понятно, кто в доме хозяин: кто доминирует и принимает стратегические решения. Вообще, сейчас иметь производственные площадки в Европе — это большая роскошь. Например, ни у одного из французских производителей белья уже не осталось собственных производств во Франции — все перенесены в Китай или Юго-Восточную Азию. Более того — остались только имена, поскольку многие французские бренды со столетней историей сейчас принадлежат китайским инвесторам. Последние 15 лет я активно убеждаю европейские компании не переносить производства в Азию, а сосредоточиться над оптимизацией бизнес-процессов. В основном, это получается с итальянскими производителями: в ходе регулярных худсоветов наших и итальянских дизайнеров мы легко находим общий язык. В итоге делаем общее дело — создаем красоту: они — в кружевах и тканях, а мы — в готовых изделиях.

сейчас иметь производственные площадки в Европе — это большая роскошь

LJ: Сейчас в ваших магазинах продается белье исключительно собственного производства или есть и импорт?

С.К.: На белье собственного производства приходится примерно 85%. Я считаю, что каждый должен заниматься тем, что у него получается лучше всего. Могу сказать с полной ответственностью, что мы специалисты в бюстгальтерах. При этом купальники, где, на первый взгляд, все очень близко, это совершенно другой продукт со своей спецификой. Поэтому для эффективного использования потенциала собственного производства нужно сознательно ограничивать ассортимент и ни в коем случае не скатываться до выпуска ширпотребного продукта. Например, заказы на производство трикотажного белья мне куда проще и выгоднее размещать на фабриках за пределами Украины — в той же Албании или Сербии.

На белье собственного производства приходится примерно 85%

LJ: Сколько швей сейчас работает на ваших фабриках?

С.К.: Сейчас штат насчитывает 300 швей.

LJ: А кто разрабатывает дизайн белья – украинские специалисты или приглашенные зарубежные?

С.К.: Творческий процесс невозможно ограничить географической территорией, поэтому мы сотрудничаем как с украинскими, так и с зарубежными дизайнерами. Только на первый взгляд кажется, что в белье мода статична, на самом деле здесь тоже есть свои тренды. Например, еще несколько лет назад о бюстгальтерах-браллетах никто слыхом не слыхивал, а сейчас они очень популярны. Как производителю, нам нужно своевременно реагировать на все новые веяния, а для этого нужны квалифицированные дизайнеры. И не только они — вместе с дизайном меняется конструктив белья и используемые материалы. Все взаимосвязано. Например, физические параметры кружева напрямую зависят от дизайна. Вот почему раз в полгода вместе с дизайнерами мы проводим своеобразные мозговые штурмы по созданию новых моделей.

Еще несколько лет назад о бюстгальтерах-браллетах никто слыхом не слыхивал, а сейчас они очень популярны

LJ: Сколько у вас собственных дизайнеров?

С.К.: Команда, которая придумывает и создает белье, насчитывает 8 человек, все они из Украины. Кроме того, по мере необходимости привлекаем дизайнеров из Европы.

LJ: Можно ли выделить тот период, когда вы по-настоящему прониклись производством женского белья?

С.К.: Я начинал с колготок и могу разговаривать о них часами — в производстве этого, казалось бы, простейшего продукта есть столько нюансов, что у непосвященного человека голова может пойти кругом. Колготки — моя первая любовь. Лучшее в стране белье тоже без любви не создашь, поэтому пришлось влюбиться второй раз. А иначе нельзя — либо ты полностью отдаешься своему делу, либо… Нет, никакого «либо» нет — и ином случае лучше им не заниматься. К примеру, возьмем используемый в бюстгальтерах поролон: я должен знать все нюансы его производства. За годы работы в этом бизнесе я посетил по миру больше десятка фабрик по производству поролона для женского белья.

Колготки — моя первая любовь

Только понимая в деталях все производственные процессы, можно понять суть продукта — и успешно его выпускать и продавать. Вот почему у меня сейчас нет смежных бизнесов. Быть лучшим — а это единственно приемлемый для меня постулат, — можно только на конкретном направлении.

LJ: Иными словами, в бизнесе вы выбираете направления, которые можете контролировать, а контролировать можете только то, в чем досконально разбираетесь?

С.К.: Если ты хочешь иметь ресторан, ты должен там быть каждый день. Если у тебя фабрика женского белья или колготок, ты должен знать все нюансы их производств и сбыта. В краткосрочной перспективе можно одновременно достичь успеха в нескольких направлениях бизнеса, но когда игра идет вдолгую, придется выбрать, на чем сосредоточить усилия.

LJ: Насколько серьезное внимание вы уделяете качеству?

С.К.: Нужно любить не только сам продукт, но тех, для кого он производится. Перед началом производства каждой новой модели мы изготавливаем опытную партию, которая проходит несколько стадий испытаний: экспериментальная носка, стирки, корректировки… Зачастую я сам проверяю прочность нашей продукции. Например, когда мне говорят, что в наших гольфах слабая резинка, я ношу их в офисе, проверяя, так ли это. Или вот периодически меня можно увидеть в офисе в носках разного цвета: серый на одну ногу, красный на вторую — и так ходишь по офису, тестируя новые модели.

Когда мне говорят, что в наших гольфах слабая резинка, я ношу их в офисе, проверяя, так ли это

А, например, некоторые модели бюстгальтеров создаются не меньше года. Мне, как собственнику компании, хочется ускорить процесс и побыстрее запустить новинку в производство, но я понимаю, что спешка может «зарезать» весь проект. Только всесторонний контроль дает результат.

LJ: Какая у компании стратегия на ближайшее время?

С.К.: Я уделяю много внимания стратегическому планированию, считая это одной из важнейших составляющих успеха любого бизнеса. Так меня учили в Киево-Могилянской бизнес-школе. Однако сейчас пришел к пониманию, что долгосрочная стратегия должна иметь возможность корректировки и строиться так, чтобы вносимые изменения внедрялись безболезненно для бизнеса.

Сложно спрогнозировать, какие тренды будут доминировать через пять лет

Сложно спрогнозировать, какие тренды будут доминировать через пять лет. К примеру, возьмем колготки. Начиная с 2000-х годов, женщины все меньше используют в повседневной жизни и на работе классический деловой стиль — на смену строгим костюмам пришли джинсы, затем стал популярным спортивный стиль. Все это в одинаковой степени ударило по производителям колготок и обуви на каблуках. И эти изменения — не вопрос моды, это трансформация потребительского сознания. Поэтому нельзя вести бизнес, следуя фиксированной стратегии — необходимо быть гибким и молниеносно реагировать на появляющиеся тенденции и в соответствии с ними менять ассортимент, вводить новые линейки продукции.

Начиная с 2000-х годов, женщины все меньше используют в повседневной жизни и на работе классический деловой стиль

LJ: Значит ли это, что в будущем направление деятельности компании может измениться?

С.К.: Вопрос системности бизнеса является первоочередным. Чтобы оставаться успешным, необходимо постоянно корректировать бизнес-процессы в соответствии с изменениями рыночной ситуации. Например, в свое время в нашем сегменте мы первыми в Украине наладили систему дистрибуции, и это успешно работало в 2000–2008 гг. Затем — кризис, дистрибьюторы пригнули головы и думали не о развитии продаж, а о том, как сохранить заработанное. И мы вновь первыми в Украине реализовали в торговле бельем систему CASH&Carry: открыли семь оптовых центров по всей стране. Эта стратегия успешно работала в 2009–2017 годах. В 2018-м мы закрыли все оптовые центры и инвестировали в развитие  B2B-платформы, переведя в онлайн все заказы, оплаты и отгрузки. Изменения — это всегда болезненно, но без них бизнес не может развиваться.

Изменения — это всегда болезненно, но без них бизнес не может развиваться

Сегодня в украинском бизнесе все отчетливее проявляется стремление перейти в премиум-сегмент. Бесспорно, это очень заманчиво, но вместе с тем и опасно. Приведу простой пример. Некоторые линейки хлопковых носков мы производим в Италии. Параллельно с ними выпускаются другие носки — сделанные из той же пряжи и на том же оборудовании. Есть лишь одно маленькое отличие: на упаковке присутствует логотип Gucci. Носки этого бренда продаются по 129 евро за пару, а наши стоят 3–4 евро. Можно ли наши носки продавать хотя бы по 50 евро? Я мог бы кричать, что наши носки ничуть не хуже Gucci, а в чем-то и лучше, но законы маркетинга жестоки: никто столько не заплатит за наши носки. Для этого нужны история бренда, которую не купишь, опыт, который требует усилий и времени, и, конечно же, таланты — дизайнеры, технологи, маркетологи.

Я мог бы кричать, что наши носки ничуть не хуже Gucci, а в чем-то и лучше, но законы маркетинга жестоки: никто столько не заплатит за наши носки

«Янсер Груп» находится в начале этого пути, невзирая на то, что колготками и бельем мы занимаемся уже 25 лет. Много это или мало? Риторический вопрос, но точно знаю, что мы не зря набиваем шишки и покоряем новые вершины. Все успехи и ошибки — наши. И сотни тысяч удовлетворенных потребителей — лучшая награда за труд. Как бы пафосно это ни звучало,  делать бизнес исключительно ради денег — бесперспективно, нужны более высокие цели и ценности.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.