IT-сфера — одна из самых динамично развивающихся в сегодняшнем мире. Как найти и удержать таланты, на что обращать внимание в первую очередь при найме сотрудников, как корректировать управленческие принципы при масштабировании компании — обо всем этом мы беседуем с глобальным HR-директором компании Luxoft Екатериной Губаревой.

Leadership Journey (LJ): Какова нынешняя бизнес-модель компании Luxoft и кто ее основные заказчики?

Екатерина Губарева (Е.Г.): Сейчас мы отходим от классической модели аутсорсинга, концентрируясь на предоставлении клиенту комплексного решения. Не почасовая работа в рамках проекта — по этому пути по-прежнему идут многие аутсорсинговые компании, а нацеленность на результат и желание предоставить клиенту полностью работоспособный продукт или отлаженную систему.

Еще одна наша особенность — доменная экспертиза специалистов. Наши разработчики могут не только код писать, но и, к примеру, разбираются в investment banking или системах оценки рисков. Базируясь на этом преимуществе, мы выстроили несколько вертикалей бизнеса — это финансовая сфера, автомобильная индустрия и комплексные решения для компаний энергетического, туристического и digital направлений.

LJ: У компании много офисов в разных странах. Как между ними происходит разделение проектов?

Е.Г.: Все зависит от реалий бизнеса в конкретный момент и структуры самого проекта. Например, анализ технического задания или архитектура приложения — это составляющие, которые требуют близкого контакта с клиентом. И если взять, скажем, автомобильную индустрию, основные кластеры которой находятся в Германии, Азии и США, то получается, что по перечисленным аспектам необходимо участие офисов Luxoft, которые территориально расположены в этих регионах. Проработка проекта и согласование его этапов требуют личных встреч заказчика и исполнителя. Ну а непосредственно разработка, создание приложения происходит в тех странах, где у Luxoft наибольшая концентрация профильных специалистов. Для автомобильного сектора, например, это Украина (в частности, Одесса и Киев), Румыния, Болгария и Россия.

Также мы работаем с набирающими популярность или специфическими технологиями — например такими, как Murex, Avaloq, Pega и т. д. В этом случае приходится ориентироваться на офисы Luxoft в Швейцарии, Сингапуре, Индии, в которых есть соответствующие специалисты.

уровень образования в Украине часто не отвечает запросам рынка и не позволяет молодежи сходу начать работу с крупными компаниями

LJ: Есть ощущение, что, несмотря на быстрое развитие IT-сферы и ее разветвленность, по-прежнему наблюдается дефицит программистов. Это так?

Е.Г.: Все верно. Причем ощущается недостаток как специалистов в целом, так и квалицированных профессионалов, которые могут вести отдельные направления и проекты. Нынешняя ситуация такова, что лишь небольшая часть молодых программистов после окончания вуза достигают того уровня навыков, который позволяет войти и закрепиться в IT-сфере. К тому же уровень образования в Украине часто не отвечает запросам рынка и не позволяет молодежи сходу начать работу с крупными компаниями и серьезными проектами. В Европе и Штатах с этим проще — там образование намного быстрее адаптируется под потребности бизнеса. Учитывая глобальную диджитализацию, в дальнейшем потребность в высококлассных программистах будет только увеличиваться.

LJ: Как компания ищет новые таланты, как построен механизм поиска новых специалистов?

Е.Г.: В битве за таланты все средства хороши — начиная от поиска на рынке готовых специалистов и заканчивая воспитанием собственных кадров. Ищем перспективных студентов, и после окончания вуза, либо на последних курсах, берем их к себе на работу. Также действуют внутренние программы обучения. При этом в определенный момент пришло понимание, что в рекрутинге не стоит исповедовать исключительно локальный принцип. Если проект реализуется, скажем, в Украине или Польше, то специалистов для него необязательно искать только в этих странах. Наш департамент Cross Location Recruitment занят поиском программистов по всему миру.

LJ: Какие определяющие факторы при найме программистов в Luxoft? На что HR-специалисты компании обращают внимание в первую очередь: на уровень образования или навыки и портфолио проектов, в которых прежде участвовал соискатель?

Е.Г.: Важны оба параметра. Но говоря об образовании, не следует подразумевать классическую схему получения знаний. Можно отучиться в вузе и, что называется, для галочки получить диплом. Другое дело, когда к этому аспекту человек подходит основательно, используя полученные знания на практике — пусть даже речь идет о небольшом мобильном приложении, разработанном в качестве эксперимента для себя и друзей. Это красноречиво свидетельствует о серьезном отношении.

Правильный человек — тот, который движим некой идеей, фанатеет от того, чем занимается, и совершенствуется в своей профессиональной сфере

Кроме того, мы ищем «правильных», проактивных людей. Определение этого термина можно найти в известной книге Джима Коллинза «От хорошего к великому». Правильный человек — тот, который движим некой идеей, фанатеет от того, чем занимается, и совершенствуется в своей профессиональной сфере. Такое отношение к работе означает, что человек приходит в компанию не просто нажимать кнопки на клавиатуре с девяти до восемнадцати — он выбрал этот путь осознанно по велению сердца, а не потому, что это модно или из-за высокой зарплаты.

LJ: Бытует мнение, что люди из IT-сферы и, в частности, программисты во многом индивидуалисты. При этом реализация любого проекта предполагает работу в команде. Как вы оцениваете готовность соискателя к командной работе?

Е.Г.: На самом деле ярко выраженный индивидуализм программистов — это один из самых распространенных мифов, который с действительностью имеет мало общего. Это такие же люди, как и все остальные. Среди них есть экстраверты и интроверты, проактивные и реактивные личности, въедливые эксперты и рядовые разработчики.

в первую очередь обращаем внимание на сильные стороны — будь то профессиональные или личностные качества

Нельзя отбирать людей по определенному шаблону. С нашими масштабами любому специалисту можно найти применение. Как я уже говорила, на рынке существует дефицит специалистов, поэтому, в частности, мы в Luxoft на стадии интервьюирования соискателя ищем моменты, которые позволят нам сказать «да». То есть в первую очередь обращаем внимание на сильные стороны — будь то профессиональные или личностные качества. А вот как этого человека правильно интегрировать в компанию — это уже задача менеджера. В команде должны быть разные люди — как те, которым в работе важнее результат, так и те, которые ориентированы на процесс сам по себе. Сбалансированный состав в итоге приносит эффект.

LJ: Какие в компании существуют программы внутреннего обучения?

Нужно заниматься их обучением и создавать среду, в которой люди хотели бы совершенствоваться и развиваться

Е.Г.: Этим вопросом в компании озаботились с первых лет работы. Учитывая дефицит кадров в IT-сфере, постоянное приобретение знаний сотрудниками — один из необходимых параметров для роста и масштабирования. Нужно заниматься их обучением и создавать среду, в которой люди хотели бы совершенствоваться и развиваться.

Вот почему в свое время в Luxoft был создан тренинг-центр, в котором есть все виды обучения — начиная от изучения молодыми специалистами технологических стандартов отрасли, новых технологий и заканчивая доменной экспертизой, тренингами для развития soft skills (коммуникация с клиентами и сотрудниками, ведение переговоров) и комплексными программами для менеджеров. У любого разработчика есть два пути развития — это либо экспертная область, которая в перспективе позволит заниматься консалтингом, либо менеджмент.

Как вы понимаете, работать с программным кодом и людьми — это разные вещи, поэтому у нас действуют сразу три разнообразные многоуровневые программы по обоим направлениям — для новичков, продвинутых специалистов и такой себе внутрикорпоративный MBA.

LJ: Что собой представляет последняя программа обучения?

Е.Г.: Эта программа называется High Performers Club, сокращенно HPC. Обучение длится девять месяцев, а преподавателями являются топ-менеджеры компании, люди уровня C и VP, включая CEO. Отбор осуществляется по критериям успешности работы среди руководителей проектов и направлений, у которых в подчинении не менее 70 человек. Это уже состоявшиеся менеджеры, которые благодаря HPC выходят на новый уровень и начинают работать на достижение стратегических целей компании.

HPC включает комплексные программы обучения executive-уровня, а сами слушатели обучаются у первых лиц компании и получают личный менторинг. Параллельно проводятся тренинги под руководством ведущих тренеров на рынке. Это полноценная глубокая прокачка. Причем обучение носит прикладной характер — участник программы должен разработать и защитить проект, который затем будет реализован в компании.

LJ: После такой программы ценность сотрудника для компании многократно увеличивается. При этом увеличивается и сама по себе его ценность как специалиста. Как в Luxoft защищают такие инвестиции, предотвращая возможный переход человека на работу в другую компанию?

Е.Г.: Конечно, подобные ситуации могут случаться. Чтобы этого не произошло, компания должна создавать условия, в которых сотрудник сможет реализовать полученные навыки и знания. После HPC нередки случаи, когда сотрудник переезжает работать в офис Luxoft в другой стране — там, где его компетенции окажутся нужнее всего, а сам он сможет полностью реализовать собственный потенциал. К примеру, не так давно один из сотрудников Luxoft в Украине после прохождения HPC уехал работать в Индию и с нуля выстраивает там delivery-центр.

Инвестиции в обучение всегда несут риск последующей потери сотрудника

Инвестиции в обучение всегда несут риск последующей потери сотрудника. Поэтому мотивация становится главным фактором продолжения его работы с компанией. Более масштабные проекты, новые глобальные проекты — такие возможности всегда будут интересны «правильному» человеку. Именно таких специалистов мы и стараемся продвигать.

LJ: А если все же сотрудник покидает компанию, это означает, что ее двери для него впредь закрыты?

Luxoft — это компания возможностей

Е.Г.: Все зависит от конкретной ситуации и конкретного человека, но правила, что назад Luxoft не принимает людей, не существует. У нас есть сотрудник, который уходил, а потом возвращался — и так три раза! Потому что Luxoft — это компания возможностей.

Увидеть возможность и ее реализовать — это многого стоит, когда речь идет о привлечении новых клиентов

LJ: Luxoft — транснациональная компания. Как различаются методы управления персоналом в ее офисах в разных странах?

Е.Г.: В целом методы управления везде одни и те же — основаны на культуре компании, нацеленной на результат. В компании нет зацикленности на избыточной регуляции процедур, не существует догмата норм, главное — как ты работаешь и как быстро достигаешь результата. Среди корпоративных ценностей также можно выделить гибкость, которая выражается в умении найти взаимопонимание с заказчиком и непосредственными исполнителями и в итоге позволяет успешно реализовать проект. Увидеть возможность и ее реализовать — это многого стоит, когда речь идет о привлечении новых клиентов. Эдакий предпринимательский подход на уровне менеджера.

Конечно, существуют и отличия, которые связаны и менталитетом и социальной системой в той или иной стране. Скажем, в Германии на каждую процедуру есть свой стандарт, а за правильностью отношений работодателя и сотрудника зорко следят профсоюзы, а вот в Восточной Европе, наоборот, все очень гибко. Резюмируя: стадии отбора сотрудника и карьерные возможности в офисах Luxoft в разных странах одни и те же, а вот культура взаимодействия HR-специалистов и менеджеров проектов везде своя.

LJ: Какова украинская специфика в этом плане?

Е.Г.: В первую очередь это стремление менеджеров к разделению ответственности за подчиненных с HR-специалистами. Впрочем, это особенность практически всех стран Восточной Европы, где бизнес-среда достаточна молода. Ну и, конечно, особенность менталитета: дает о себе знать тот долгий период, когда в обществе все жили по писаным нормам, а инициатива не поощрялась. В этом деле не помогут никакие тренинги — прежде всего менеджер должен преодолеть внутренний барьер и стать полноценным лидером.

LJ: Специалисты, которые в Luxoft занимаются непосредственно разработкой продуктов, — это большей частью молодежь?

Е.Г.: Это расхожее мнение, что в IT-сфере работает в основном молодежь. На самом деле в нашей компании немало специалистов, которым от 30 лет и больше. Молодые таланты есть — некоторых вообще берем со студенческой скамьи и затем дотягиваем до необходимого профессионального уровня. Каждому сотруднику найдется своя область применения.

В Luxoft исповедуют культуру гибкости и максимальной откровенности в отношениях с молодыми сотрудниками

LJ: С состоявшимися специалистами удобно работать еще и потому, что они уже сформировались в личностном плане. Другое дело — «зеленая» молодежь в возрасте едва за 20. Насколько сложно с ними взаимодействовать менеджерам проектов и HR-специалистам?

Е.Г.: Нужно понимать, что в этом возрасте человек не всегда осознанно идет по жизни, а его ценности и предпочтения подвержены изменениям. Поэтому в таких случаях компании, включая Luxoft, исповедуют культуру гибкости и максимальной откровенности в отношениях с молодыми сотрудниками. Если человек решил, в каком направлении расти, мы ему в этом поможем, в противном случае менеджер проекта и HR-специалист проводят регулярные беседы для понимания, куда движется человек на данном конкретном этапе. У нас даже есть соответствующая процедура — так называемый mood-мониторинг, оценка настроения.

LJ: Насколько в компании распространена практика переезда сотрудников из других городов и в другие страны?

Е.Г.: Общий штат сотрудников в 22 представительствах компании по всему миру — почти 13 000 человек, из которых в Украине — почти 4000. Если брать глобально, сейчас порядка 2500 сотрудников живут и работают не в родной стране. Это яркий показатель, насколько сильно в Luxoft распространена миграция сотрудников.

LJ: Если говорить непосредственно о вас, как давно вы в компании и что Luxoft для вас значит?

HR-специалист стал своеобразным интерфейсом общения для каждого нового сотрудника

Е.Г.: В компании я работаю без малого семь лет, и Luxoft уже ассоциируется с образом жизни, а не работодателем. Тем более что я прошла путь от управляющего директора одесского филиала до HR директор Luxoft Ukraine и, позже, глобального HR-директора, отвечающего за это направление во всех 22-х странах.

Один из интересных периодов — 2014–2015 год, когда на волне роста IT-рынка и притока все новых сотрудников мы внедрили в компании институт people-партнерства. Иными словами, HR-специалист стал своеобразным интерфейсом общения для каждого нового сотрудника. Этот подход полностью себя оправдал и со временем был масштабирован на Польшу и Румынию, офисы в других странах, где наблюдался столь же высокий приток сотрудников.

Конечно, у people-партнерства есть и недостатки: чрезмерно опекать сотрудника означает тормозить его развитие. Поэтому когда ситуация стабилизировалась, на смену people-партнерству пришло бизнес-партнерство: мы учим менеджеров самостоятельно управлять своими командами с минимальным привлечением HR-специалистов.

LJ: Учитывая дефицит специалистов IT-сферы, насколько остро в компании стоит проблема текучести кадров?

Е.Г.: Так же, как и для всех других компаний сферы, вопрос стоит остро. Наиболее болезнен для нас уход сотрудника по собственной инициативе, поэтому тут используются самые разные методы его удержания: создание гибких условий работы с возможностью периодически работать вне офиса, отсутствие нормированного рабочего дня, предоставление возможности перехода на другие проекты как внутри страны, так и за рубежом, обучающие тренинги, внушительный бенефитный пакет и т. д. В компании уже несколько лет функционирует well-being-программа LuxGood, которая включает в себя разнообразные спортивные мероприятия и тренинги по стрессоустойчивости, повышает уровень осведомленности сотрудников о своем здоровье. Также предоставляем несколько страховых программ на выбор.

LJ: В компании действует и программа Internal Mobility. Что она собой представляет?

Е.Г.: Internal Mobility дает возможность сотрудникам перемещаться между проектами внутри компании. Сценарии могут быть разные. К примеру, текущий проект не приносит сотруднику удовлетворения, и он выражает желание и готовность поработать на другом направлении. Либо инициатива может исходить от менеджера — когда, например, становится ясно, что у нынешнего проекта туманные бизнес-перспективы.

чем больше становится людей, тем шире и одновременно точнее должны быть правила, по которым люди будут взаимодействовать между собой

LJ: Компания была создана в России, а теперь разрослась до международной корпорации. Как менялись управленческие принципы с ростом самой компании?

Е.Г.: Этот процесс происходил по тому же сценарию, что и во многих других компаниях независимо от страны происхождения. И связан он был в первую очередь не с расширением географии присутствия Luxoft и открытием новых офисов, а со стадиями развития компании. В небольшой компании сотрудники знают друг друга в лицо, а вертикальная иерархия управления практически отсутствует. С ростом компании добавляется несколько уровней управления — чем больше становится людей, тем шире и одновременно точнее должны быть правила, по которым люди будут взаимодействовать между собой.

Это как хороший парень стал настоящим джентльменом.

Пожалуй, наиболее существенное влияние оказали выход компании на IPO и открытие представительств в странах, которые по ментальности и подходам ведения бизнеса существенно отличаются от Восточной Европы. Пока Luxoft играл в этом регионе с составом стран Россия, Украина, Польша и Румыния — это была одна компания. И совсем другое дело, когда мы появились в Западной Европе, США и Азии — пришлось взять на вооружение новые бизнес-подходы и управленческие принципы. А с выходом на IPO значительно изменились корпоративная этика и культура — многие вещи в общении между сотрудниками стали недопустимы даже в неформальной среде. Это как хороший парень стал настоящим джентльменом.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.