IT-сфера — одна из самых динамично развивающихся в сегодняшнем мире. Как найти и удержать таланты, на что обращать внимание в первую очередь при найме сотрудников, как корректировать управленческие принципы при масштабировании компании — обо всем этом мы беседуем с глобальным HR-директором компании Luxoft Екатериной Губаревой.

Leadership Journey (LJ): Какова нынешняя бизнес-модель компании Luxoft и кто ее основные заказчики?

Екатерина Губарева (Е.Г.): Сейчас мы отходим от классической модели аутсорсинга, концентрируясь на предоставлении клиенту комплексного решения. Не почасовая работа в рамках проекта — по этому пути по-прежнему идут многие аутсорсинговые компании, а нацеленность на результат и желание предоставить клиенту полностью работоспособный продукт или отлаженную систему.

Еще одна наша особенность — доменная экспертиза специалистов. Наши разработчики могут не только код писать, но и, к примеру, разбираются в investment banking или системах оценки рисков. Базируясь на этом преимуществе, мы выстроили несколько вертикалей бизнеса — это финансовая сфера, автомобильная индустрия и комплексные решения для компаний энергетического, туристического и digital направлений.

LJ: У компании много офисов в разных странах. Как между ними происходит разделение проектов?

Е.Г.: Все зависит от реалий бизнеса в конкретный момент и структуры самого проекта. Например, анализ технического задания или архитектура приложения — это составляющие, которые требуют близкого контакта с клиентом. И если взять, скажем, автомобильную индустрию, основные кластеры которой находятся в Германии, Азии и США, то получается, что по перечисленным аспектам необходимо участие офисов Luxoft, которые территориально расположены в этих регионах. Проработка проекта и согласование его этапов требуют личных встреч заказчика и исполнителя. Ну а непосредственно разработка, создание приложения происходит в тех странах, где у Luxoft наибольшая концентрация профильных специалистов. Для автомобильного сектора, например, это Украина (в частности, Одесса и Киев), Румыния, Болгария и Россия.

Также мы работаем с набирающими популярность или специфическими технологиями — например такими, как Murex, Avaloq, Pega и т. д. В этом случае приходится ориентироваться на офисы Luxoft в Швейцарии, Сингапуре, Индии, в которых есть соответствующие специалисты.

уровень образования в Украине часто не отвечает запросам рынка и не позволяет молодежи сходу начать работу с крупными компаниями

LJ: Есть ощущение, что, несмотря на быстрое развитие IT-сферы и ее разветвленность, по-прежнему наблюдается дефицит программистов. Это так?

Е.Г.: Все верно. Причем ощущается недостаток как специалистов в целом, так и квалицированных профессионалов, которые могут вести отдельные направления и проекты. Нынешняя ситуация такова, что лишь небольшая часть молодых программистов после окончания вуза достигают того уровня навыков, который позволяет войти и закрепиться в IT-сфере. К тому же уровень образования в Украине часто не отвечает запросам рынка и не позволяет молодежи сходу начать работу с крупными компаниями и серьезными проектами. В Европе и Штатах с этим проще — там образование намного быстрее адаптируется под потребности бизнеса. Учитывая глобальную диджитализацию, в дальнейшем потребность в высококлассных программистах будет только увеличиваться.

LJ: Как компания ищет новые таланты, как построен механизм поиска новых специалистов?

Е.Г.: В битве за таланты все средства хороши — начиная от поиска на рынке готовых специалистов и заканчивая воспитанием собственных кадров. Ищем перспективных студентов, и после окончания вуза, либо на последних курсах, берем их к себе на работу. Также действуют внутренние программы обучения. При этом в определенный момент пришло понимание, что в рекрутинге не стоит исповедовать исключительно локальный принцип. Если проект реализуется, скажем, в Украине или Польше, то специалистов для него необязательно искать только в этих странах. Наш департамент Cross Location Recruitment занят поиском программистов по всему миру.

LJ: Какие определяющие факторы при найме программистов в Luxoft? На что HR-специалисты компании обращают внимание в первую очередь: на уровень образования или навыки и портфолио проектов, в которых прежде участвовал соискатель?

Е.Г.: Важны оба параметра. Но говоря об образовании, не следует подразумевать классическую схему получения знаний. Можно отучиться в вузе и, что называется, для галочки получить диплом. Другое дело, когда к этому аспекту человек подходит основательно, используя полученные знания на практике — пусть даже речь идет о небольшом мобильном приложении, разработанном в качестве эксперимента для себя и друзей. Это красноречиво свидетельствует о серьезном отношении.

Правильный человек — тот, который движим некой идеей, фанатеет от того, чем занимается, и совершенствуется в своей профессиональной сфере

Кроме того, мы ищем «правильных», проактивных людей. Определение этого термина можно найти в известной книге Джима Коллинза «От хорошего к великому». Правильный человек — тот, который движим некой идеей, фанатеет от того, чем занимается, и совершенствуется в своей профессиональной сфере. Такое отношение к работе означает, что человек приходит в компанию не просто нажимать кнопки на клавиатуре с девяти до восемнадцати — он выбрал этот путь осознанно по велению сердца, а не потому, что это модно или из-за высокой зарплаты.

LJ: Бытует мнение, что люди из IT-сферы и, в частности, программисты во многом индивидуалисты. При этом реализация любого проекта предполагает работу в команде. Как вы оцениваете готовность соискателя к командной работе?

Е.Г.: На самом деле ярко выраженный индивидуализм программистов — это один из самых распространенных мифов, который с действительностью имеет мало общего. Это такие же люди, как и все остальные. Среди них есть экстраверты и интроверты, проактивные и реактивные личности, въедливые эксперты и рядовые разработчики.

в первую очередь обращаем внимание на сильные стороны — будь то профессиональные или личностные качества

Нельзя отбирать людей по определенному шаблону. С нашими масштабами любому специалисту можно найти применение. Как я уже говорила, на рынке существует дефицит специалистов, поэтому, в частности, мы в Luxoft на стадии интервьюирования соискателя ищем моменты, которые позволят нам сказать «да». То есть в первую очередь обращаем внимание на сильные стороны — будь то профессиональные или личностные качества. А вот как этого человека правильно интегрировать в компанию — это уже задача менеджера. В команде должны быть разные люди — как те, которым в работе важнее результат, так и те, которые ориентированы на процесс сам по себе. Сбалансированный состав в итоге приносит эффект.

LJ: Какие в компании существуют программы внутреннего обучения?

Нужно заниматься их обучением и создавать среду, в которой люди хотели бы совершенствоваться и развиваться

Е.Г.: Этим вопросом в компании озаботились с первых лет работы. Учитывая дефицит кадров в IT-сфере, постоянное приобретение знаний сотрудниками — один из необходимых параметров для роста и масштабирования. Нужно заниматься их обучением и создавать среду, в которой люди хотели бы совершенствоваться и развиваться.

Вот почему в свое время в Luxoft был создан тренинг-центр, в котором есть все виды обучения — начиная от изучения молодыми специалистами технологических стандартов отрасли, новых технологий и заканчивая доменной экспертизой, тренингами для развития soft skills (коммуникация с клиентами и сотрудниками, ведение переговоров) и комплексными программами для менеджеров. У любого разработчика есть два пути развития — это либо экспертная область, которая в перспективе позволит заниматься консалтингом, либо менеджмент.

Как вы понимаете, работать с программным кодом и людьми — это разные вещи, поэтому у нас действуют сразу три разнообразные многоуровневые программы по обоим направлениям — для новичков, продвинутых специалистов и такой себе внутрикорпоративный MBA.

LJ: Что собой представляет последняя программа обучения?

Е.Г.: Эта программа называется High Performers Club, сокращенно HPC. Обучение длится девять месяцев, а преподавателями являются топ-менеджеры компании, люди уровня C и VP, включая CEO. Отбор осуществляется по критериям успешности работы среди руководителей проектов и направлений, у которых в подчинении не менее 70 человек. Это уже состоявшиеся менеджеры, которые благодаря HPC выходят на новый уровень и начинают работать на достижение стратегических целей компании.

HPC включает комплексные программы обучения executive-уровня, а сами слушатели обучаются у первых лиц компании и получают личный менторинг. Параллельно проводятся тренинги под руководством ведущих тренеров на рынке. Это полноценная глубокая прокачка. Причем обучение носит прикладной характер — участник программы должен разработать и защитить проект, который затем будет реализован в компании.

LJ: После такой программы ценность сотрудника для компании многократно увеличивается. При этом увеличивается и сама по себе его ценность как специалиста. Как в Luxoft защищают такие инвестиции, предотвращая возможный переход человека на работу в другую компанию?

Е.Г.: Конечно, подобные ситуации могут случаться. Чтобы этого не произошло, компания должна создавать условия, в которых сотрудник сможет реализовать полученные навыки и знания. После HPC нередки случаи, когда сотрудник переезжает работать в офис Luxoft в другой стране — там, где его компетенции окажутся нужнее всего, а сам он сможет полностью реализовать собственный потенциал. К примеру, не так давно один из сотрудников Luxoft в Украине после прохождения HPC уехал работать в Индию и с нуля выстраивает там delivery-центр.

Инвестиции в обучение всегда несут риск последующей потери сотрудника

Инвестиции в обучение всегда несут риск последующей потери сотрудника. Поэтому мотивация становится главным фактором продолжения его работы с компанией. Более масштабные проекты, новые глобальные проекты — такие возможности всегда будут интересны «правильному» человеку. Именно таких специалистов мы и стараемся продвигать.

LJ: А если все же сотрудник покидает компанию, это означает, что ее двери для него впредь закрыты?

Luxoft — это компания возможностей

Е.Г.: Все зависит от конкретной ситуации и конкретного человека, но правила, что назад Luxoft не принимает людей, не существует. У нас есть сотрудник, который уходил, а потом возвращался — и так три раза! Потому что Luxoft — это компания возможностей.

Увидеть возможность и ее реализовать — это многого стоит, когда речь идет о привлечении новых клиентов

LJ: Luxoft — транснациональная компания. Как различаются методы управления персоналом в ее офисах в разных странах?

Е.Г.: В целом методы управления везде одни и те же — основаны на культуре компании, нацеленной на результат. В компании нет зацикленности на избыточной регуляции процедур, не существует догмата норм, главное — как ты работаешь и как быстро достигаешь результата. Среди корпоративных ценностей также можно выделить гибкость, которая выражается в умении найти взаимопонимание с заказчиком и непосредственными исполнителями и в итоге позволяет успешно реализовать проект. Увидеть возможность и ее реализовать — это многого стоит, когда речь идет о привлечении новых клиентов. Эдакий предпринимательский подход на уровне менеджера.

Конечно, существуют и отличия, которые связаны и менталитетом и социальной системой в той или иной стране. Скажем, в Германии на каждую процедуру есть свой стандарт, а за правильностью отношений работодателя и сотрудника зорко следят профсоюзы, а вот в Восточной Европе, наоборот, все очень гибко. Резюмируя: стадии отбора сотрудника и карьерные возможности в офисах Luxoft в разных странах одни и те же, а вот культура взаимодействия HR-специалистов и менеджеров проектов везде своя.

LJ: Какова украинская специфика в этом плане?

Е.Г.: В первую очередь это стремление менеджеров к разделению ответственности за подчиненных с HR-специалистами. Впрочем, это особенность практически всех стран Восточной Европы, где бизнес-среда достаточна молода. Ну и, конечно, особенность менталитета: дает о себе знать тот долгий период, когда в обществе все жили по писаным нормам, а инициатива не поощрялась. В этом деле не помогут никакие тренинги — прежде всего менеджер должен преодолеть внутренний барьер и стать полноценным лидером.

LJ: Специалисты, которые в Luxoft занимаются непосредственно разработкой продуктов, — это большей частью молодежь?

Е.Г.: Это расхожее мнение, что в IT-сфере работает в основном молодежь. На самом деле в нашей компании немало специалистов, которым от 30 лет и больше. Молодые таланты есть — некоторых вообще берем со студенческой скамьи и затем дотягиваем до необходимого профессионального уровня. Каждому сотруднику найдется своя область применения.

В Luxoft исповедуют культуру гибкости и максимальной откровенности в отношениях с молодыми сотрудниками

LJ: С состоявшимися специалистами удобно работать еще и потому, что они уже сформировались в личностном плане. Другое дело — «зеленая» молодежь в возрасте едва за 20. Насколько сложно с ними взаимодействовать менеджерам проектов и HR-специалистам?

Е.Г.: Нужно понимать, что в этом возрасте человек не всегда осознанно идет по жизни, а его ценности и предпочтения подвержены изменениям. Поэтому в таких случаях компании, включая Luxoft, исповедуют культуру гибкости и максимальной откровенности в отношениях с молодыми сотрудниками. Если человек решил, в каком направлении расти, мы ему в этом поможем, в противном случае менеджер проекта и HR-специалист проводят регулярные беседы для понимания, куда движется человек на данном конкретном этапе. У нас даже есть соответствующая процедура — так называемый mood-мониторинг, оценка настроения.

LJ: Насколько в компании распространена практика переезда сотрудников из других городов и в другие страны?

Е.Г.: Общий штат сотрудников в 22 представительствах компании по всему миру — почти 13 000 человек, из которых в Украине — почти 4000. Если брать глобально, сейчас порядка 2500 сотрудников живут и работают не в родной стране. Это яркий показатель, насколько сильно в Luxoft распространена миграция сотрудников.

LJ: Если говорить непосредственно о вас, как давно вы в компании и что Luxoft для вас значит?

HR-специалист стал своеобразным интерфейсом общения для каждого нового сотрудника

Е.Г.: В компании я работаю без малого семь лет, и Luxoft уже ассоциируется с образом жизни, а не работодателем. Тем более что я прошла путь от управляющего директора одесского филиала до HR директор Luxoft Ukraine и, позже, глобального HR-директора, отвечающего за это направление во всех 22-х странах.

Один из интересных периодов — 2014–2015 год, когда на волне роста IT-рынка и притока все новых сотрудников мы внедрили в компании институт people-партнерства. Иными словами, HR-специалист стал своеобразным интерфейсом общения для каждого нового сотрудника. Этот подход полностью себя оправдал и со временем был масштабирован на Польшу и Румынию, офисы в других странах, где наблюдался столь же высокий приток сотрудников.

Конечно, у people-партнерства есть и недостатки: чрезмерно опекать сотрудника означает тормозить его развитие. Поэтому когда ситуация стабилизировалась, на смену people-партнерству пришло бизнес-партнерство: мы учим менеджеров самостоятельно управлять своими командами с минимальным привлечением HR-специалистов.

LJ: Учитывая дефицит специалистов IT-сферы, насколько остро в компании стоит проблема текучести кадров?

Е.Г.: Так же, как и для всех других компаний сферы, вопрос стоит остро. Наиболее болезнен для нас уход сотрудника по собственной инициативе, поэтому тут используются самые разные методы его удержания: создание гибких условий работы с возможностью периодически работать вне офиса, отсутствие нормированного рабочего дня, предоставление возможности перехода на другие проекты как внутри страны, так и за рубежом, обучающие тренинги, внушительный бенефитный пакет и т. д. В компании уже несколько лет функционирует well-being-программа LuxGood, которая включает в себя разнообразные спортивные мероприятия и тренинги по стрессоустойчивости, повышает уровень осведомленности сотрудников о своем здоровье. Также предоставляем несколько страховых программ на выбор.

LJ: В компании действует и программа Internal Mobility. Что она собой представляет?

Е.Г.: Internal Mobility дает возможность сотрудникам перемещаться между проектами внутри компании. Сценарии могут быть разные. К примеру, текущий проект не приносит сотруднику удовлетворения, и он выражает желание и готовность поработать на другом направлении. Либо инициатива может исходить от менеджера — когда, например, становится ясно, что у нынешнего проекта туманные бизнес-перспективы.

чем больше становится людей, тем шире и одновременно точнее должны быть правила, по которым люди будут взаимодействовать между собой

LJ: Компания была создана в России, а теперь разрослась до международной корпорации. Как менялись управленческие принципы с ростом самой компании?

Е.Г.: Этот процесс происходил по тому же сценарию, что и во многих других компаниях независимо от страны происхождения. И связан он был в первую очередь не с расширением географии присутствия Luxoft и открытием новых офисов, а со стадиями развития компании. В небольшой компании сотрудники знают друг друга в лицо, а вертикальная иерархия управления практически отсутствует. С ростом компании добавляется несколько уровней управления — чем больше становится людей, тем шире и одновременно точнее должны быть правила, по которым люди будут взаимодействовать между собой.

Это как хороший парень стал настоящим джентльменом.

Пожалуй, наиболее существенное влияние оказали выход компании на IPO и открытие представительств в странах, которые по ментальности и подходам ведения бизнеса существенно отличаются от Восточной Европы. Пока Luxoft играл в этом регионе с составом стран Россия, Украина, Польша и Румыния — это была одна компания. И совсем другое дело, когда мы появились в Западной Европе, США и Азии — пришлось взять на вооружение новые бизнес-подходы и управленческие принципы. А с выходом на IPO значительно изменились корпоративная этика и культура — многие вещи в общении между сотрудниками стали недопустимы даже в неформальной среде. Это как хороший парень стал настоящим джентльменом.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.