БЕРИ БОЛЬШЕ, БРОСАЙ ДАЛЬШЕ: Самые значительные препятствия для инноваций в крупных компаниях

Выявляется, что слово «инновация» – это не магическое заклинание Гарри Поттера, после произнесения которого компании становятся более изобретательными, креативными и предприимчивыми. Это слово может прозвучать в словах СЕО, выступающего перед сотрудниками или аналитиками с Уолл-стрит. Оно может украшать вход в новый инновационный центр в Силиконовой долине. Его можно вставить в названия должностей людей. (Да, даже в компании игрушек Toys R Us был руководитель по инновациям.)

Но есть острые культурные, стратегические, политические и бюджетные проблемы, с которыми приходится сталкиваться СЕО и другим лидерам, если они хотят, чтобы их организации приветствовали, а не боролись с новыми идеями.

В ходе опроса, который был проведен ранее в этом году (2018) для Innovation Leader, онлайн-ресурса для инновационных команд корпораций, редактором которого я являюсь, мы спросили о наиболее распространенных препятствиях для инноваций в крупных компаниях. (Чтобы быть конструктивными, мы также спросили о вещах, которые способствуют инновациям.) Ответы 270 корпоративных лидеров в области стратегии, инноваций, и исследований и разработок прояснили ситуацию.

Мы предложили респондентам выбрать из списка столько факторов, сколько они хотели. Каждое из пяти главных препятствий было упомянуто не менее чем одной третью респондентов. Они приведены далее:

Политика (внутри фирмы), войны за сферы влияния и отсутствие согласованности действий (отмечено 55% респондентов.)

Некоторые бизнес-подразделения или функции считают, что они уже внедряют инновации самостоятельно, и что любая новая инициатива претендует на их территорию и потенциально может конкурировать за ресурсы. Бывает, что некоторые надеются, что новый директор по инновациям или по цифровым технологиям – «любимый ребенок» СЕО на данный момент, исчезнет, если его игнорировать.

«Каждый раз, когда вы начинаете что-то новое, например, инновационную инициативу, которая затрагивает многие сферы, у людей появляется ощущение, будто вы у них на заднем дворе», – говорит Майкл Бритт, старший вице-президент, возглавляющий Центр энергетических инноваций в Southern Company, крупном коммунальном операторе. Это особенно справедливо для случаев, добавляет он, когда основной бизнес успешен и преуспевает.

Старшие лидеры, возможно, не смогут подавить каждый случай политических разборов, но они могут четко объяснить, что должна делать инновационная или новая венчурная группа, и как другие должны ее поддерживать.

Вопросы культуры (45% респондентов.)

Культура крупных компаний, как правило, строится на основе операционного совершенства и предсказуемого роста. Создателей перемен, пытающихся проводить эксперименты, редко встречают с распростертыми объятиями – особенно когда они работают над идеей, которая может привести к гибели стабильных предприятий или разрушить существующую модель распределения.

И крупные компании, как слоны, имеют давние воспоминания. Многие старожилы могут помнить – и с радостью подробно расскажут на заседаниях – все «исторические попытки инноваций, которые не увенчались успехом, – и, инновации могут посчитать несвоевременными», – говорит Стейси Батлер, директор по инновациям в NRG Energy.

Временами оказывать влияние на культуру в устоявшихся компаниях похоже на ситуацию, когда вы в художественном музее просто делаете несколько небольших поправок на мраморных статуях: никто не хочет, чтобы вы это делали, и почти все, что вы делаете, вызовет сильную реакцию. Но создание новых групп, в которых люди будут работать над проектами – таких субкультур в рамках более широкой культуры – может быть конструктивным. Так же можно разрабатывать новые виды стимулов, распознавать и поощрять поведение, которое вы хотите поощрять, и привносить новые, более разнообразные точки зрения и типы талантливых сотрудников в компанию.

Неспособность реагировать на сигналы, имеющие решающее значение для будущего бизнеса (42% респондентов.)

В нашем опросе мы спросили о двух связанных барьерах: насколько хорошо ваша компания «улавливает» сигналы изменений и насколько хорошо она на них реагирует? Только 18% респондентов заявили, что у их компаний возникли проблемы по первому пункту. Таким образом в большинстве компаний осознают, что в их сектор вступают разрушительные стартапы или меняется поведение заказчиков. Проблема состоит в том, как отвечать на эти сигналы. Когда ваши «передовые отряды» видят что-то важное, какие у вас есть механизмы для организации сотрудничества с внешними поставщиками или стартапами, или для проведения быстрого пилотного теста с участием конкретной функции или бизнес-подразделения? Очень многие компании ждут проявления ежегодной стратегической тенденции, и не торопятся разобраться с изменяющейся динамикой своего рынка.

Недостаток бюджета (41% респондентов.)

Во многих крупнейших компаниях, в таких отраслях, как аэрокосмическая и технологическая, ограниченные бюджеты не являются препятствием. На протяжении десятилетий в этих отраслях создавались крупные функции исследований и разработок, которые позволяют воплощать в жизнь новые идеи, которые компания сможет использовать. Но почти 40% респондентов нашего опроса заявили, что их инновационные усилия имели годовой бюджет менее $5 миллионов, а 23% были ниже отметки в $1 миллион. (Мы попросили респондентов указать как зарплату членов команды, так и прямые расходы.) Многие из этих более низких бюджетов относятся к отраслям, в которых исторически не было отдела исследований и разработок, таких отраслях, как розничная торговля, гостиничный бизнес и финансовые услуги.

В большинстве случаев при таком бюджете создается небольшая команда по инновациям, которая может заниматься какими-то концептуальными разработками, изучать тенденции или обучать сотрудников инновационным методологиям, но не оказывает широкого влияния на компанию.

«Когда бюджет составляет менее $1 миллиона, очевидно, задача в том, чтобы создать аргумент в пользу инвестиций в инновации, а не заниматься собственно инновациями», – говорит Рик Уолдрон, бывший руководитель Nike, который руководил инновационным акселератором в компании по производству одежды до прошлого года. Такой уровень финансирования, как полагает Уолдрон, может быть использован для того, чтобы «наставить старшее руководство на инновационный путь и обучить его» на примере конкретных проектов, которые «станут ключом к открытию дополнительных ресурсов для инновационной программы».

Отсутствие правильной стратегии или видения (36% респондентов.)

Этот ответ включает в себя множество грехов. Понятно ли сотрудникам, какие инновации они должны делать? Они ищут идеи, чтобы оптимизировать операции и лучше обслуживать клиентов, или развивают новые бизнес-модели вокруг существующих продуктов? Без четкой стратегии и четкого видения того, на что нацелена компания, усилия по инновациям расплывчаты и изолированы друг от друга.

Интересно, что респонденты отметили, что их наименее значимым фактором было «отсутствие поддержки со стороны СЕО»; только 10% респондентов сказали, что это сдерживает инновации в их компании. У СЕО, как оказалось, нет «кувалды», чтобы разрушить любое препятствие, которое блокирует работу команды умных сотрудников с хорошей идеей.

Что может помочь? Четкие формулировки, почему инновации необходимы. Соответствующее признание и стимулы для людей, которые участвуют в достижении позитивных изменений. Регулярное общение и наведение мостов между с одной стороны, командами инноваций, а с другой стороны функциональными подразделениями и бизнес-подразделениями, которые им нужны как партнеры. Замеры прогресса, которые отражают не только эффективность инновационной группы, но также эффективность функциональных и бизнес-подразделений, с которыми они работают для реализации своих идей.

Одним из ключевых факторов инноваций, на которые ссылались более половины наших респондентов, была «способность тестировать, учиться и повторять итерации». Насколько хорошо ваша компания проводит быстрые и грязные эксперименты, собирает результаты и затем пытается повторить эксперимент снова?

Наконец, важное значение имеют долгосрочные обязательства. Корпоративные культуры отвергают многие новые инициативы, если люди считают их «ароматом месяца». Один из ответов на наш вопрос о препятствиях для инноваций был такой: «СДВГ лидеров» (СДВГ – синдром дефицита внимания и гиперактивности – Ред). Когда СЕО и другие лидеры говорят об инновациях, они должны дать понять, что инновационная деятельность будет как ежедневная утренняя зарядка, а не волшебное заклинание, которое дает мгновенные результаты.

Источник

Автор: Скотт Кирснер – редактор Innovation Leader, информационной службы для руководителей корпораций по инновациям, и давний бизнес-обозреватель Boston 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.