В оживленном и круглогодично залитом солнцем городке на юге Израиля расположились компактный завод и уютный офис семейной компании ARBEL. В ней работает всего 25 человек, но этого вполне достаточно для того, чтобы компания отправляла свой товар — оборудование для переработки всех известных видов молока в полтора десятка стран мира. На счету ARBEL, основанной в 1980 году, — более ста реализованных масштабных проектов. «У нас нет конвейера, нет склада, мы производим оборудование под заказ — индивидуально для каждого клиента», — объясняет Бэлла Шварц, совладелица компании, дочь ее основателя Мотаби.

Бизнес ARBEL, которым Бэлла управляет вместе с супругом Ариэ и двумя сыновьями, не ограничивается продажей оборудования — специалисты компании создают молокоперерабатывающие заводы под ключ. Некоторые их проекты не просто масштабные, а еще и уникальные в своем роде. «Недавно мы запустили завод по переработке молока яка. Никто не хотел браться, потому что до конца не известно, как поведет себя сырье в процессе обработки», — рассказывает Бэлла. Этот проект компании заказала крупная государственная структура в Китае. Планируемые фермы на 3 млн яков будут расположены недалеко от границы с Тибетом. Над первым заводом по производству сыра специалисты ARBEL трудились четыре года.

Одним из самых интересных заказов в своей практике Бэлла называет четыре передвижных молокозавода, которые компания создала специально для американской армии

Параллельно компания строит завод в Новой Зеландии, завершает или уже имеет реализованные проекты в Австралии, Таиланде, Анголе, Эфиопии, Нидерландах, Румынии, Украине и ряде других стран. Одним из самых интересных заказов в своей практике Бэлла называет четыре передвижных молокозавода, которые компания создала специально для американской армии. Заводы перерабатывают овечье молоко, позволяют производить твердый сыр, творог, йогурты и легко транспортируются.

Как маленькой семейной компании удалось выйти так далеко за границы родного Израиля? Семья, по словам Бэллы, — единый организм, слаженный механизм. При этом семьей она называет не только мужа и детей, но и всех сотрудников компании. Что нужно для того, чтобы механизм не сбоил? Исправно следовать основным правилам семейной компании ARBEL, которые формировались в течение нескольких десятилетий.  

Правило 1. Работать с теми, кто подходит по характеру

Родители Бэллы — из Молдовы. После Второй мировой войны они перебрались в Черновцы, где родилась Бэлла. В 1971 году семья эмигрировала в Израиль. Около 20 лет Мотаби работал в разных отраслях. Самым успешным его проектом были собственные мебельные магазины. Между тем его неуклонно влекло в производство и переработку сельскохозяйственной продукции. Причиной тому — детские воспоминания. Еще в детские и юношеские годы Мотаби был вовлечен в работу на козьей ферме. Вкус и качество молока с тех времен он не мог забыть и мечтал их восстановить. «Израиль конца 1970-х — начала 1980-х был страной цитрусовых, — рассказывает Бэлла. — Здесь выращивали и перерабатывали огромное их количество». Ее отец начал сотрудничать с заводами по производству соков. Он принимал заказы на ремонт оборудования. Со временем открытое им предприятие стало представителем немецких и итальянских производителей.

Набравшись опыта и поняв технологию, Мотаби и его команда стали самостоятельно мастерить и выпускать эту технику. В середине 1980-х к компании отца присоединилась 24-летняя Бэлла. «Я была своего рода министром иностранных дел в компании, — вспоминает она. — Изучала, что есть за рубежом, какие тренды, искала покупателей за границей».

Одно из сделанных тогда наблюдений — конкуренция на рынке оборудования для переработки цитрусовых очень высока. Зато пустует другая ниша — переработка молока. Компания добавила еще одну производственную линию — выпуск оборудования для молочных заводов. И не прогадала: заказы стали поступать не только из разных городов Израиля, но и из стран СНГ — Бэлла искала покупателей за рубежом, и это давало заметные результаты. «Мы открыли отдел планировки и дизайна, поставили перед собой непростую задачу — создать оборудование, которое даже при глубокой обработке молока позволит сохранить все витамины и его настоящий первозданный вкус — тот самый, который запомнил в детстве мой отец», — говорит Бэлла.

Еще одно важное ее наблюдение — гораздо выше оборудования клиенты ценят технологию. Им важно, чтобы вместе со специалистом по установке техники приехал технолог, который расскажет, как правильно делать сыр или творог, йогурт или сметану. «Отец всегда прислушивался ко мне, а я — к нему. Мы с папой отлично понимали друг друга, органично корректировали курс компании, никогда не ссорились, — вспоминает Бэлла. — Он мог попросить меня обо всем, и я находила возможность для того, чтобы это сделать и усилить позиции компании. Мы сходились характерами. Это главное правило успеха в семейном бизнесе: люди должны подходить друг другу по характеру».

главное правило успеха в семейном бизнесе: люди должны подходить друг другу по характеру

По характеру и ей, и ее отцу подошел муж Бэллы, Ариэ Шварц, который также со временем присоединился к компании, заняв позицию инженера электрики и компьютерной техники. Мотаби был мастером своего дела, но появление компьютеров выбивало его из колеи, и он обрадовался тому, что в компании будет специалист, разбирающийся в непростом для него вопросе.

До прихода в бизнес жены и ее отца Ариэ был зубным техником. У него была своя лаборатория, и дела шли в гору. Но он решил сменить профиль — его очень заинтересовало то, чем занимается компания. Он изучил электротехнику, компания получила в его лице качественного специалиста с новыми идеями для бизнеса. «Из предыдущего занятия перенеслась страсть мужа к эстетике. Сейчас он активно участвует в дизайне — наше оборудование не только функциональное, но и красивое», — подчеркивает Бэлла.

Правило 2. Не навязывать детям работу в компании

Работа в семейной компании должна быть осознанным самостоятельным выбором, уверена Бэлла

Работа в семейной компании должна быть осознанным самостоятельным выбором, уверена Бэлла. В свое время ей возможности выбирать не дали. Отец настоял на том, чтобы она пошла работать к нему, это не обсуждалось. «Я была молодая, хотелось работать отдельно, был внутренний протест, но я его не демонстрировала», — вспоминает она. Прошли годы, и Бэлла не жалеет, что ее путь в карьере определили за нее. Но для себя взяла за правило не принуждать детей к работе в ARBEL. «Мы с Ариэ понимали, что эффективными в компании они будут только в том случае, если самостоятельно захотят к нам присоединиться», — говорит она.

Поскольку супруги вместе работали, дома они часто обсуждали дела. Их сыновья, Амир и Офер, с детства слышали о том, чем занимаются родители. Старший сын Амир, которому сейчас 32, в студенческие годы подрабатывал в ARBEL, но задерживаться не планировал. Инженер-электрик по образованию, по окончании вуза он получил работу в крупной государственной электроэнергетической компании. «Это очень хорошая компания, в которой многие стремятся найти место, — описывает Бэлла. — Но современная молодежь хочет не просто иметь место работы — она хочет, чтобы работа была интересной».

современная молодежь хочет не просто иметь место работы — она хочет, чтобы работа была интересной

Проработав в компании 2,5 года, Амир уволился и присоединился к стартапу, разработавшему технологию по очистке сточных вод и возвращению их к использованию в промышленности. Через год Амир пришел в ARBEL устраиваться на работу. Аргументировал это тем, что ему нигде не было так интересно работать, как в семейной компании, — он запомнил это со студенческих лет.  

Путь в семейный бизнес младшего сына Офера (26 лет) был короче. Получив диплом инженера по механике, он решил найти работу по профессии. И нашел ее в ARBEL. Амир занимается маркетингом и инновациями, Офер работает с Ариэ в производстве. Дети принимают активное участие в совещаниях, у них есть собственное видение, которое Бэлла и Ариэ всегда принимают во внимание. «Их мнение очень важно для нас, мы стараемся догнать молодежь, поскольку наш потребитель становится все моложе нас», — отмечает Бэлла.

Родители ожидают, что мы с братом разработаем новые идеи и улучшения, потому что будущее — за новыми, передовыми технологиями

говорит Амир.

«Наше видение в некоторых вопросах отличается от видения родителей, — делится Офер. — Я уверен: это только сейчас у нас налажен прямой контакт с потребителями, в будущем все будет происходить дистанционно, и мы должны быть к этому готовы».  

Правило 3. Мотивировать членов семьи долей в бизнесе

Для сыновей владельцы ARBEL создали отдельную компанию-подразделение, которую назвали ABL

Для сыновей владельцы ARBEL создали отдельную компанию-подразделение, которую назвали ABL. Функции компаний разделены. ARBEL специализируется на технологиях производства молочных продуктов, в ней работают технологи, которые сопровождают запуск перерабатывающих заводов. ABL занимается непосредственно производством оборудования. Зачем было разделять бизнес на два подразделения? Для того чтобы сыновья получили равные доли в компании — по 50%— и почувствовали, что это их бизнес, за который они отвечают. «Я никогда не говорила, что работаю у папы, я говорила, что работаю в своей компании. Я хочу, чтобы мои дети говорили так же», — объясняет Бэлла.

Все члены семьи, включая Ариэ, имели существенную долю в бизнесе. «Отец мыслил так: если ты хочешь получить от человека максимальную отдачу, ты должен показать, что доверяешь ему, — продолжает Бэлла. — Если этого нет, ты не можешь требовать полного погружения в работу, в бизнес. Поскольку человек не верит, что все в его руках, что он может влиять на процессы». Только в том случае, если человек приобщен к делу, он с удовольствием будет вкладывать в компанию свое время, идеи, силы, деньги.

если ты хочешь получить от человека максимальную отдачу, ты должен показать, что доверяешь ему

«Между мной и отцом Бэллы установилась очень прочная связь, — рассказывает Ариэ. — Это очень теплый человек, который всегда любил людей, доверял им. Он верил в объединение сил и говорил, что люди будут делать все возможное только тогда, когда почувствуют себя причастными к бизнесу. Если компания быстро растет, все партнеры получат выгоду. Мы работали вместе 12–14 часов в день, поэтому я проводил с ним больше времени, чем дома».

Правило 4. Ценить и удерживать талантливых людей

В ARBEL признают: дефицит профессионалов — болезнь, распространенная по всему миру. Какой рецепт ее лечения? Все очень просто: находить людей, обучать их, не лениться рассмотреть их талант и, рассмотрев, удерживать их. Бэлла отмечает: в наши дни считается странным, если человек засиделся на одной работе, поощряется ее смена чуть ли не каждые три-пять лет. Ей этот принцип в корне не понятен. «В нашей компании есть сотрудники, которые работают по 15–20 лет», — замечает она.

Люди — высшая ценность ARBEL. Как мантру, эти слова повторял ее основатель, и супруги Шварц хорошо их усвоили. «Отец был как дирижер в компании, он прекрасно чувствовал людей, понимал, кто в чем силен, какую пользу может принести, и определял для него наиболее подходящее место в своем оркестре», — вспоминает Бэлла.

Как владельцы ARBEL формируют штат сейчас? Помимо профессионализма сотрудников для них важна и их личная жизнь, ценности, взгляды. Ведь новых людей допускают не просто в компанию, а в семью. «Если мы знаем, что человек не женат или имеет проблемы в семье, мы ожидаем, что проблемы могут начаться и на работе, — говорит Бэлла. — Мы воспринимаем каждого нового сотрудника как нового члена нашей семьи».

Правило 5. Все равны

Отец Бэллы разделял отношения в семье и отношения на работе. Поблажек в компании никто не получал. Бэлла вспоминает его слова, которые он часто повторял:

Семья — семьей, а брынза за деньги. Как бы тебя ни любили дома, в компании ты обязан быть профессионалом

Для супругов очень важно, чтобы в компании каждый уважал труд других сотрудников, независимо от их роли, статуса. В ARBEL неприемлема фраза: «Если бы не я, у вас бы ничего не получилось!» Здесь нет никого, кто был бы важнее других. «Так повелось, что успех в этом мире меряется деньгами. Но отец научил нас, что в жизни есть гораздо более важные вещи, — отмечает Бэлла. — Я рада тому, что мы правильно научили наших сыновей: в бизнесе дорожить нужно не деньгами, а людьми».  

Текст опубликован в журнале «Семейный бизнес» (издает Ассоциация FBN-Украина)

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.